咖啡的“中國化”大改造

中國人到底喜不喜歡喝咖啡？時至今日，這其實依然是個問題。

作為一種舶來商品，咖啡出現(xiàn)在中國消費者視野中時，似乎總帶著一種“不容置疑”的氣質。從速溶咖啡到連鎖咖啡館，再到玄學一般的“精品咖啡”，中國市場其實在短時間內，幾乎是不假思索地全盤接受了這三輪咖啡浪潮。

但兩份不同的統(tǒng)計數(shù)據，顯示出隱藏在中國咖啡市場中的矛盾狀態(tài)。

一方面，海關總署數(shù)據顯示，2021年1月至11月間，中國的咖啡生豆累計進口量已經超過10萬噸，同比增長了77%之多。假設這些咖啡生豆中的大部分，確實變成了消費者手中的咖啡，那意味著市場已經變得異常繁榮—這是2021年，最讓中國咖啡從業(yè)者興奮的一個信號。

杭州天目里，Seesaw杭州首店。

另一方面，關于咖啡在中國市場的人均消費量，已有的統(tǒng)計數(shù)據一直停咖啡的“中國化”大改造近40年的消費經驗和商業(yè)探索，終于讓中國人有了改造這種舶來飲品的勇氣、動力和方向。2021年，咖啡市場的熱鬧表明這種改造成果斐然。記者/許冰清 編輯/陳銳 美編/車玲玲留在出處不明但又極為尷尬的每年6至7杯。哪怕是一線城市消費者年均20至30杯的消費量，也顯然不能與美國、德國、日本和北歐國家每年動輒數(shù)百杯的規(guī)模相比。

矛盾和差距，也意味著巨大的市場機會。如果要讓咖啡變成一種中國消費者更容易理解、更容易購買，也更容易接受的飲品，就必須要打破深植于咖啡文化中的西方傳統(tǒng)，對它做徹底的“中國化”改造。

2018年春天，《第一財經周刊》曾用一期封面報道介紹當時正高速發(fā)展的瑞幸與連咖啡。我們將其商業(yè)模式概括為“長在手機上、送到辦公桌的互聯(lián)網連鎖咖啡品牌”，現(xiàn)在回過頭看，這其實是根據中國消費現(xiàn)實改造咖啡的第一步，盡管不夠徹底，但押對了方向。

隨著更多創(chuàng)業(yè)品牌的入局，以及更大力度的改造，到2021年，中國的咖啡消費已經明確形成了連鎖化、互聯(lián)網化、糖水化和資本化的四大發(fā)展趨勢。也許還很難判斷這些趨勢最終能在中國市場形成一種怎樣獨特的“咖啡亞文化”，但可以肯定的是：中國人杯子里的咖啡，現(xiàn)在已經變了。

本土精品咖啡連鎖品牌Seesaw，正在醞釀一些大動作。

公司創(chuàng)始人吳曉梅向《第一財經》雜志透露：Seesaw計劃在2022年的頭兩個月內，以上海為核心，一次性開4 0至50家門店，2022年全年的開店計劃高達200家。另一個現(xiàn)實數(shù)字是：從2012年開出第一家店至今，Seesaw目前在全國的門店不超過30家。

如果新的拓展計劃得以實現(xiàn)，會徹底打破行業(yè)和消費者對Seesaw發(fā)展緩慢的固有印象—“如果說過去的Seesaw是一個咖啡師技術導向的團隊，現(xiàn)在就是一個商業(yè)化團隊了。”

2021年，中國市場上的多數(shù)咖啡連鎖品牌，實際都披露了頗有野心的拓店目標或數(shù)據。NOWWA挪瓦咖啡在年底披露B輪融資時，門店數(shù)已經飛漲至1500家左右;Tims Hortons的中國門店數(shù)一年內也翻倍到了300家;Manner在2021年上半年的4個月內開了150家店;M Stand也號稱要在年內開出100家門店;意大利咖啡品牌Lavazza提出5年內在華開出1000家門店的目標……

某種程度上，它們都在試圖追趕星巴克和瑞幸這兩個品牌在中國市場已經實現(xiàn)的“5000店”規(guī)模，實現(xiàn)真正意義上的連鎖化。

星巴克的拓店速度，曾被認為是咖啡文化和外資品牌在華發(fā)展的雙重成功。目前，星巴克在中國市場擁有超過5500家門店、超過6.6萬名員工。2021財年內，這家公司平均每天在中國開1.8家新店。

“我們正在加快門店拓展步伐。目標是到2022年年底，在230個城市運營6000家門店。……我們不但在一二線城市繼續(xù)拓展市場，同時向更多的地級城市進軍，并延伸至縣級市。”2021年年底接受《第一財經》雜志采訪時，星巴克中國披露了激進的門店發(fā)展和下沉策略。

數(shù)據來源：新一線城市商業(yè)數(shù)據庫 注：數(shù)據統(tǒng)計時間截至2021年8月

數(shù)據來源：新一線城市商業(yè)數(shù)據庫

數(shù)據來源：海關總署、農業(yè)農村部 注：2021年咖啡進口量為1月至11月數(shù)據、2021年咖啡生豆產量及國內咖啡生豆消費量為估算數(shù)據;生豆消費量=咖啡生豆進口量+國產生豆產量-咖啡生豆出口量;進口咖啡產品消費量=咖啡濃縮液進口量+其他咖啡制品進口量

但少有人知的是，從1999年在北京開出第一家店起，星巴克實際上整整虧損了9年。“公司面臨的一個挑戰(zhàn)是，要讓這個以茶聞名的國度了解咖啡文化。”星巴克前董事長霍華德·舒爾茨曾在自傳《一路向前》中這樣回憶。成建制地開出連鎖門店，意味著要有極強的地產開發(fā)能力、培訓體系和供應鏈管理能力，也就是所謂的“商業(yè)化”部分，這正是Seesaw在過去一家一家門店做精品咖啡時最缺乏的能力之一。

吳曉梅表示，Seesaw目前的后臺團隊規(guī)模在100人以上，可以像部隊一樣，“有陣仗、有變形”。在新一批Seesaw門店中，過去頗受歡迎但坪效（每平方米面積產生的營業(yè)額）偏低的大店會變少，更多改為靈活的小型外帶店和普通門店，再留一些精力做非標準化、話題度很高的概念店。

過去，開連鎖店的經驗和能力并不完全集中于咖啡行業(yè)，但行業(yè)火熱起來之后，招人、搭建團隊就會變得容易。

NOWWA挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君告訴《第一財經》雜志，NOW WA的創(chuàng)始團隊來自餓了么，業(yè)務崗位上則有來自瑞幸、星巴克、百勝中國、全家、CoCo都可、樂樂茶、滿記甜品等公司的中高層管理者。這些在中國已經成功的連鎖品牌，經驗或多或少都能流轉到全新的創(chuàng)業(yè)公司中。

連鎖化的另一個問題是選址。對于像Manner這樣深耕上海的連鎖品牌而言，跳出上海，將店開去北京、深圳和成都，意味著管理半徑的大幅擴展，是很大的挑戰(zhàn)。而想要像瑞幸一樣，快速將門店鋪至全國，更要嘗試一些新辦法。

能在一年之內開出超過1000家新門店，NOWWA挪瓦咖啡的訣竅就是“門頭翻新”，準確來說也可以叫合作模式—尋找有資質的西餐廳、簡餐店、烘焙店、酒吧等線下實體店，在店內加設一個NOWWA的咖啡吧臺，由NOWWA提供機器、物料，并培訓店員，然后出品咖啡。

乍一看，這種模式很像是幾年前印度酒店管理品牌OYO曾在國內單體酒店中推行的改造—那次轟轟烈烈的行業(yè)改造，最終以失敗告終。

“OYO在中國的失敗，很大原因還是因為它后期想做酒店預訂平臺，而不是做一個酒店品牌。NOWWA的定位還是做和瑞幸一樣的咖啡品牌，而消費者對連鎖品牌會有安全感。”郭星君對《第一財經》記者解釋稱。

短期內，NOWWA的拓店目標會局限在深圳、成都、武漢這樣的一線和新一線城市。而在更下沉、傳統(tǒng)認知中對咖啡接受度很低的河南市場，郭星君發(fā)現(xiàn)蜜雪冰城旗下的咖啡品牌“幸運咖”已經有200多家門店。為了從頭教育沒有咖啡消費習慣的消費者，“幸運咖”甚至會在店內貼出這樣的說明—“什么是拿鐵？咖啡加牛奶叫拿鐵。”

“做連鎖咖啡品牌，在中國的二三線城市還有很大的機會，因為它們可以取代掉很多上一代的上島、兩岸咖啡，以及獨立咖啡館。但考慮到管理半徑的問題，未來也可能會演變成幾個區(qū)域連鎖品牌的機會。”主攻消費領域的內向基金投資經理張曉磊對《第一財經》雜志分析。他最近在咖啡方向上完成的一筆投資，就是在西南市場上冒出來的區(qū)域品牌。

數(shù)據來源：星巴克公告 注：星巴克2018財年為2017年10月至2018年10月的52周，以此類推

數(shù)據來源：根據公開資料整理

中國發(fā)達的外賣服務體系，以及移動互聯(lián)網產品的運營策略，可以用于改造中國的咖啡生意—這一點，是已經被瑞幸證明可行的思路。傳統(tǒng)只做線下門店生意的品牌，只要“觸網”，就有可能打開局面。

在星巴克中國，“數(shù)字創(chuàng)新”目前是獨立運行的業(yè)務單元，這家美國公司試圖在中國以更激進的方式，將“第三空間”的體驗搬到線上。

根據星巴克中國對《第一財經》雜志提供的數(shù)據，其目前營收的36%由線上訂單貢獻，“是新冠疫情前水平的兩倍多”。此外，星巴克中國全渠道統(tǒng)計的90天活躍會員數(shù)量達到1790萬，較去年增長了33%，同樣創(chuàng)下歷史新高。

Seesaw是在位于上海市中心一個寫字樓門店的變化中切身意識到線上流量對于線下門店的影響。這個門店開在寫字樓大堂，并不是最好的位置，外擺座位少，寫字樓本身的租賃情況也不甚理想，所以一直比較冷清。但開通外賣服務后，門店能夠輻射到的周邊公司人顯著增加，銷售收入快速升至過去的3倍，這讓吳曉梅覺得“做外賣有戲”。

NOWWA挪瓦咖啡的團隊基因，也決定了外賣是公司最重要的銷售渠道之一。

“我們會將中國的零售體系分為三組貨架：第一組是傳統(tǒng)的商超貨架，已經被雀巢占領了;第二組是阿里巴巴、京東的電商貨架，對于預包裝的新咖啡品牌比較友好;第三組就是美團、餓了么搭出來，打通線上線下的外賣貨架。這第三組貨架已經服務了幾億年輕人，消費頻率也更高，這就是我們的機會。”郭星君對《第一財經》雜志表示。

像“時萃咖啡”這樣全新的速溶咖啡品牌，甚至可以從郭星君所說的第二、第三組貨架上共同生長出來。在起步階段，時萃咖啡做的是在小程序內吸引消費者個性化定制咖啡，送貨上門;此后，時萃逐步開出了銷售各類咖啡產品的天貓店，以及華南市場的30余家線下門店。

從發(fā)展歷程看，時萃一直有做所謂“私域流量”（私域泛指可免費直接觸達用戶的渠道，現(xiàn)階段在國內營銷領域多指品牌官方運營的微信群）的機會。這個概念也被認為是瑞幸能夠“起死回生”的重要一招—在群里給消費者發(fā)優(yōu)惠券。

“但從我們的經驗來看，在群里頻繁發(fā)券，用戶的反感度是很高的，會有那種‘我把你當朋友，你卻把我當羊毛’的心態(tài)。所以我們更多還是在群里討論咖啡文化，幫助消費者進入到所謂咖啡的‘文化圈子’，日常的參與感、活躍度才會更高。”時萃創(chuàng)始人范若愚對《第一財經》雜志表示。

而對于要步入高速發(fā)展期的Seesaw而言，流量需求已經走入了另一個級別，從天貓、抖音，到小紅書、得物，乃至跟咖啡看上去沒什么關系的攜程，吳曉梅都覺得可以試一試。“如果線上的流量就是這么分散，我們就必須多看幾個、多試一試。”

此前，Seesaw還參考喜茶的思路，升級了運營多年的線上會員體系。喜茶是Seesaw在2021年引入的全新投資者。吳曉梅表示，今后會進一步學習喜茶在IT層面的基礎建設，重新梳理自己的數(shù)據和用戶運營體系。“目前來看，只有用戶運營這塊的團隊還不算完善。明年我們得學習，如何做真正的‘私域流量’。”吳曉梅說。

2020年，連咖啡創(chuàng)始人張洪基在接受采訪時，曾經提到一個業(yè)內的調研數(shù)據—95%的中國消費者實際上不能接受完全不加奶、不加糖的黑咖啡。

最近在面試員工時，郭星君也聽到了類似的故事。“據說星巴克開上海第一家門店時，最初是沒什么生意的。店員就拿經典的美式咖啡去路邊派樣試喝，結果大家都反問他們：‘這是中藥么？’”

如果說2021年的中國咖啡行業(yè)，相比之前忙著開店、發(fā)券、送外賣的瑞幸又多做了什么重要工作的話，最值得一提的，就是用做奶茶、含糖飲料或是雞尾酒的方式，大力改造咖啡本身—加入各種各樣的調料和味覺刺激，讓杯中之物越不像咖啡越好。

這個思路，實際也可以從星巴克對于傳統(tǒng)意式濃縮咖啡的兩次改造中找到一些方法論的支撐。

1985年，霍華德·舒爾茨開了一家線下咖啡店Il Giornale，銷售他在意大利市場看到的濃縮咖啡，并很快根據消費者反饋，通過加水、加牛奶的方式，將意式濃縮變成了美式咖啡（Americano）和拿鐵咖啡（Cafe Latte）。1994年，星巴克又收購了一家同業(yè)公司Coffee Connection，并將后者的奶昔配方改良成為如今的經典款“星冰樂”。星冰樂在北美市場全面上市的第一周，就賣出20萬杯，當年為公司貢獻了11%的銷售額。

“星巴克目前的收入結構，是一個3∶3∶2∶2的模型，30%是傳統(tǒng)咖啡產品、30%是星冰樂和各類特調飲品，食品和周邊各有20%。想讓中國消費者故意找苦吃是比較難的，就要圍繞第二個30%去突破。未來，北美系咖啡品牌和中國系咖啡品牌的主要差異和競爭，就會集中在這里。”吳曉梅對《第一財經》雜志說。

而像Tim Hortons這類遲來的“北美系”咖啡品牌，很難說它沒有意識到中國市場的口味獨特性。Tim Hortons中國區(qū)CEO盧永臣此前接受《第一財經》雜志采訪時曾指出：“中國消費者可能喝的是咖啡的口感，而不是咖啡因。”2019年在中國起步時，Tim Hortons雖然主打新鮮萃取的黑咖啡，但也有意識地調整了果味特調“天樂雪”的產品數(shù)量和上新節(jié)奏。

Seesaw在這方面走得更激進一些。目前在Seesaw的收入結構中，半咖啡、半飲品型的“新咖飲”對收入的貢獻率高達50%。這些產品大多是在咖啡基底上加入季節(jié)性的花果風味，咖啡的占比有重有輕，但都要保證飲品本身口感容易被消費者接受，這樣也適合在咖啡通常賣不動的傍晚推廣。

為了進一步放大花果風味，Seesaw還會在部分產品上放上凍干菠蘿片、桃片，“看到飲品的時候，就能形成一種味覺的暗示。”當然，這也有利于飲品在社交網絡上的傳播，“年輕人很容易無聊，需要一點花哨的東西刺激他們。”

以咖啡為核心做特調型飲品，最早是精品咖啡館和比賽型咖啡師們才會去嘗試的復雜思路。在上海，一家名為“O.P.S”的精品咖啡店就以僅出售特調飲品為賣點，飲品全部自主研發(fā)，每季定期更換菜單主題。

曾在“O.P.S”負責產品研發(fā)的咖啡師Lottie對《第一財經》雜志表示，最初門店研發(fā)特調，是希望讓消費者感受到“好喝的豆子和很好喝的豆子之間有什么區(qū)別”，通過特調增加風味，是放大這種差異的最佳方式。另一種特調研發(fā)的思路則是做搭配、結合，讓消費者感受咖啡與多種水果、調料或是酒搭配后的味覺體驗。

“O.P.S”的特調咖啡全部基于新鮮食材和天然風味研發(fā)，消費者的需求或想法通常對團隊沒有參考意義。但在瑞幸、NOWWA、Seesaw或是時萃等連鎖門店里上架的特調飲品，更像是用咖啡、工業(yè)化配料、糖漿、酒精和裝飾物等原料在做排列組合。目前，一家普通的Manner門店內，為各類特調飲品準備的糖漿多達10瓶左右。

有經驗的研發(fā)人員，會更容易用咖啡之外的配料做出效果——Seesaw的特調研發(fā)經理，此前就在廈門經營過連鎖奶茶店—否則，就要由供應商先將配料研發(fā)到風味夠充足、夠復雜。

比如，瑞幸“絲絨拿鐵”所用的乳品，由其供應商塞尚乳業(yè)提供。其中除了生牛乳，還添加了稀奶油、煉乳、無水奶油、乳粉、白砂糖、糖漿和增稠劑，遠比普通牛奶復雜。這就像是將星冰樂中使用的奶油和糖漿，事先混合在一起—配方不變，但操作起來更簡單了，利潤率也可以更高。

“像拿鐵、美式這樣的產品，價格上限其實已經被連鎖品牌定死了。但是特調首先可以自主定價，其次可以用風味糖漿這樣的原料，口感是類似的，但可以無限壓縮成本。”Lottie對《第一財經》雜志表示。

操作簡單、壓縮成本，不讓消費者“吃苦”，可能正是蜜雪冰城的“幸運咖”可以賣出4塊錢美式、6塊錢拿鐵的秘訣。郭星君觀察過“幸運咖”店員的出杯過程：美式是先打糖漿，再加滿預先準備好的咖啡液;拿鐵也是先打糖漿，然后將半杯牛奶與半杯咖啡液混合起來。“當然，如果沒有糖的話，這個東西一定很難喝。”他補充道。

風味特調如今已是中國咖啡館的菜單必備，“新咖飲”對收入貢獻巨大。（攝影/Cynthia Ye）

2021年8月底，Tim Hortons中國宣布了一項新的財務進展—它將通過SPAC收購上市的方式，在美國納斯達克交易所掛牌，上市前的估值約為16.88億美元。如果整個交易如約在2021年年底完成，這就意味著，從進入中國市場到成為一家上市公司，Tim Hortons中國只花了不到兩年時間。

市場可能還記得，此前瑞幸曾經創(chuàng)下以20個月的運營時長赴美“閃電上市”的紀錄。郭星君了解到的情況是：瑞幸內部正是基于“規(guī)定期限內實現(xiàn)公司上市”的目標，倒推出每個階段需要開出的門店規(guī)模、營銷投放預算，以及所需的資金規(guī)模。

某種程度上，瑞幸當時玩的，就是一個“上市”的游戲，只不過它恰好選擇了咖啡品類來幫它打通這一關。現(xiàn)在，Tim Hortons的SPAC模式，比瑞幸走的傳統(tǒng)上市模式更簡單—只要找一家已上市的空白支票公司，以反向收購形式將公司資產注入即可，更有利于早期投資者的退出。

事實上，目前中國的咖啡初創(chuàng)企業(yè)中，幾乎已經找不到僅憑自身努力發(fā)展、沒有拿過投資機構融資的案例了。由于行業(yè)內常見的“排他協(xié)定”，各類著名的美元基金、人民幣基金和產業(yè)資金會分散地在市場上“站隊”。騰訊投資是少數(shù)投資了兩家連鎖咖啡品牌的基金，在Tim Hortons中國和“代數(shù)學家咖啡”都持有股份。

2020年至今，NOWWA挪瓦和Manner都已經披露過4輪融資，其中后者由于吸引到淡馬錫、美團和字節(jié)跳動的資金，估值躥升，在市場上格外受關注。2021年6月由字節(jié)跳動完成最后一輪注資后，Manner的估值已經升至28億美元，相當于彼時每家門店的價值超過2000萬美元。

在最新一輪融資中，NOWWA也獲得了來自消費連鎖巨頭百麗旗下消費基金的注資。“百麗在全國有2萬個門店，都在很扎實地做業(yè)務。你走在商場里，可能會覺得百麗的鞋平平無奇，但就是賣得動。線下傳統(tǒng)零售其實遠遠沒到被顛覆的地步，我們能學習的東西還有很多。”郭星君說。

喜茶入股之前，Seesaw的上一次融資還是在2017年年中，由弘毅資本旗下的百福控股投資了4500萬元。吳曉梅表示，喜茶的持股比例不高，但在運營策略、管理能力上的經驗，對目前的Seesaw是有價值的。

重組公司團隊、提出加速開店的目標后，吳曉梅現(xiàn)在也會更關注每家門店的運營數(shù)據—每月5000元坪效的店，只能算是“及格水平”;新店要盡量在8至10個月內收回前期投入的成本，因為“資本市場現(xiàn)在對這個指標的要求，一般都是在12個月以內”。

“就像每個人都會懷念童年一樣，我們也會懷念開第一家店時候的初心。如果當時我們沒有把Seesaw的品牌做出來，現(xiàn)在就沒有擴張的機會;現(xiàn)在的Seesaw可能算是大學畢業(yè)了。如果還是只有讀書好、賺不了錢的話，社會最后也不會認可你。中國的咖啡市場，確實已經到討論這一步的階段了。”吳曉梅說。