淺析贏得值法在項目管理中的應用

常文

上海核工程研究設計院有限公司，中國·上海 200233

1 引言

贏得值管理是一個集項目工作范圍、進度計劃和成本控制于一體的管理工具，它能客觀地衡量項目進度和成本的進展。論文詳細介紹贏得值管理一些理論，某項目贏得值體系建立標準及項目實施方法，為今后贏得值管理開展工作起到一定幫助作用。

2 贏得值法的基本概念

贏得值法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，可以幫助項目動態(tài)跟蹤設計、采購、建安、調(diào)試啟動各階段進展，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取緩解措施，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法[1]。

3 基本參數(shù)

3.1 計劃費用

計劃費用，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應該完成的工作，以預算為標準所需要的資金總額。一般來說，除非有合同變更或者基準計劃改變，PV在工程實施過程中應保持不變。

3.2 贏得值/掙值

贏得值是指在某一時間已經(jīng)完成的工作，以批準認可的預算為標準所需要的資金總額。

3.3 實際成本

實際成本，即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。

3.4 計劃完成值

計劃完成值，指預計用于完成項目所花費的總預算，是一直不變的。

3.5 權重

權重是指在完成已派任務的進展中的各個權重化的步驟，也是確定在任務完成過程中給予進展狀態(tài)多少權重。在一個工作包中，所有權重化的步驟總和必須是100%。

3.6 預算工程量

依據(jù)項目估算、設計文件、設計模型以及主要設備清單計算得到的工程量。

4 評價指標

4.1 進度偏差SV

進度偏差=已完工作預算費用－計劃工作預算費用

當進度偏差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

4.2 費用偏差CV

費用偏差=已完工作預算費用－已完工作實際費用當費用偏差為負值時，即表示項目運行超出預算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預算費用。

4.3 進度績效指數(shù)SPI

進度績效指數(shù)SPI是比較項目已完成進度和計劃進度的一種指標。

當進度績效指數(shù)＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度落后。

當進度績效指數(shù)＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

4.4 費用績效指數(shù)CPI

費用績效指數(shù)CPI是比較項目已完成工作價值和實際成本的一種指標。

當費用績效指數(shù)＜1時，表示超支，即實際費用高于預算費用。

當費用績效指數(shù)＞1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。

5 預測指標

5.1 完工估算

完工估算指計劃執(zhí)行過程中根據(jù)當前的進度、費用偏差情況預測的項目完工總費用。

5.2 完工尚需估算

完工尚需估算表示預測為完成項目尚需投入的成本。

5.3 完工偏差

完工偏差表示某項工作或項目的總預算與完工估算之間的差異。

5.4 完工尚需指數(shù)

完工尚需指數(shù)用來表示為達到項目的最初預算目標而預測所有剩余工作所要達到的績效水平。

上述這些基本參數(shù)和指標之間的關系，如圖1所示。

圖1 基本參數(shù)和指標之間的關系

6 贏得值法系統(tǒng)的建立

6.1 贏得值管理系統(tǒng)

贏得值管理系統(tǒng)是一個綜合工作范圍、進度計劃和成本費用系統(tǒng)，包括制度、程序、指導、工作流程、報告和數(shù)據(jù)管理的復雜系統(tǒng)，同時這一系統(tǒng)要能滿足內(nèi)部或外部管理目標。

其工作內(nèi)容包括：①規(guī)劃項目流程中所有的工作范圍；②確定各項工作的層級分配權力和責任；③制定詳細的工作進度計劃；④依據(jù)不同方法測算工作任務預算；⑤在項目實施過程中計算贏得值；⑥收集實際成本數(shù)據(jù)；⑦分析實際與計劃的偏差；⑧向上一層級提供項目運行指標分析報告，用于項目實施管理；⑨預測里程碑事件和合同最終成果；⑩預測最終合同成本；及時補充修訂基線，使得項目按照基線完成[2]。

6.2 WBS/OBS

WBS是贏得值管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集和報告的基本結(jié)構，構建WBS的重要目的就是要將項目工作內(nèi)容分解為可管理的部分。

OBS即組織分解結(jié)構，也可以用圖形的方式表示組織或項目執(zhí)行組織的管理層級結(jié)構，其指出了項目中各任務組成部分有哪些組織單元負責。

6.3 控制賬戶

控制賬戶是用來比較預算、實際成本和贏得值的管理控制基點，其是工作分解結(jié)構與組織分解結(jié)構的交點。而項目的范圍、成本和進度也在這些點發(fā)生了整合。

6.4 預算

項目預算是對整個項目進行管理、控制、監(jiān)督和考核成本進度績效的基礎。

6.5 計劃/關鍵路徑

計劃可按照層級進行分類，通?？煞譃槔锍瘫媱潯⒁患売媱澲亮売媱?。

控制賬戶計劃根據(jù)管理控制要求一般定義為三或四級計劃。

6.6 贏得值計算方法

EVMS標準中贏得值計算方法通常有以下幾種，如表1所示。

表1 贏得值計算方法

7 贏得值基線的評估

7.1 控制賬戶設立的原則

在贏得值管理系統(tǒng)中，成本數(shù)據(jù)收集在控制賬戶級別展開，所有控制賬戶向上匯總即可得出項目的總成本，在確定控制賬戶時要注意單一或相互關聯(lián)的工作包可以放在一個控制賬戶下，而同一個的工作包不能分割到多個控制賬戶中。另外，控制賬戶應該擁有唯一的編號，其活動時間一般不超過6個月[3]。

7.2 績效分析

項目績效分析的目的就是項目管理者要確認和記錄需要關注的成本、進度與工作范圍，并評價這三方面對基線和未來工作的影響，同時執(zhí)行必要的修正措施。

7.3 項目進展狀態(tài)分析

進展狀態(tài)分析要包括的內(nèi)容有以下兩點：

①進度狀態(tài)：已完成工作或完成工作百分比、剩余工作量、實際開始或完成時間、確認進度邏輯關系和時間約束等內(nèi)容。

②成本狀態(tài)：實際成本、贏得值、預算以及成本績效指數(shù)、成本偏差等。

7.4 預期完工狀態(tài)分析

預期完工狀態(tài)分析就是要在績效數(shù)據(jù)的基礎上對項目將來完工的時間和成本進行更加準確的估算與分析。

7.5 偏差分析

在基線的基礎上計算和確認成本/進度和完工估算偏差。當出現(xiàn)進度問題時，我們常用下面方法來解決進度問題：

①從其他工作任務轉(zhuǎn)移必要的資源。

②充分準備好接下來的活動減少銜接過渡時間。

③改善工作流程減少任務花費時間。

④埴加額外資源投入。

8 結(jié)語

贏得值管理涵蓋了項目執(zhí)行過程中的多項要素：項目全周期預算，進度計劃，工程量。通過建立WBS/CA，與進度計劃關聯(lián)，以項目計劃及執(zhí)行數(shù)據(jù)為基礎進行分析。