企業(yè)集團財務共享服務中心制度建設探究

林 楠，袁龍燦，陳 麗

（廣東省南粵交通投資建設有限公司，廣東 廣州 510608）

引言

現(xiàn)階段，財務共享服務在我國理論和實務界的發(fā)展日趨成熟，伴隨著中興通訊、陽光保險、平安集團等一批大型企業(yè)集團在我國實施財務共享服務，中國鐵建集團、國家開發(fā)銀行、廣東電信、華為公司等大型集團公司紛紛根據(jù)自身發(fā)展需求建立財務共享服務中心。財務共享服務發(fā)展迅速，成為大型企業(yè)集團降本增效、強化管控、驅(qū)動管理轉(zhuǎn)型升級、提升企業(yè)價值和競爭力的重要路徑，廣泛而深刻地影響著我國大型企業(yè)集團內(nèi)部的財務管理模式。

財務共享服務中心的構建是對原有管控模式、組織、流程的變革，改變了原有企業(yè)財務制度運行的環(huán)境，同時也使得原有財務制度規(guī)范的對象、范圍、權責利關系等一系列財務活動和財務行為發(fā)生了顛覆性的變化。建設與財務共享服務中心相匹配的新財務制度成為財務共享服務中心效能發(fā)揮的根本（ACCA、德勤，2013）。為確保財務共享服務中心健康發(fā)展和高效運作，必須建立科學、系統(tǒng)、完善的制度保障體系。本文分析了當前企業(yè)集團財務共享服務中心構建制度體系的必要性，并從制度建設的路徑和內(nèi)容出發(fā)，對如何建設財務共享服務中心制度體系提出了具體可行的方案，最后結合實踐經(jīng)驗剖析了共享中心制度建設的關鍵要素，以期為企業(yè)集團開展財務共享服務中心制度建設提供有益參考和借鑒。

一、企業(yè)集團財務共享服務中心制度建設的必要性

（一）適應財務共享服務中心運行環(huán)境的需要

宋獻中（2000）認為，財務制度設計要與財務運行規(guī)律相結合、與內(nèi)外部環(huán)境相適應。財務共享服務中心面臨的環(huán)境變化，包括整體運行環(huán)境的變化、組織架構的重設、權責利關系的重配。

1.整體環(huán)境的變化

一方面，財務共享服務中心的構建使得原來分散在企業(yè)集團分子公司的財務人員集中至財務共享服務中心辦公，打破了原有的財務制度實施的地理環(huán)境；另一方面，原有財務制度屬于原分子公司整體制度的一部分，隨著財務共享服務中心的建立，財務制度將突破原有分子公司主體的邊界，在原有分子公司與財務共享服務中心形成的共同體之間運行和實施，改變了原有財務制度的實施框架和運行環(huán)境。因此，為了適應環(huán)境的變化，需要建立與財務共享服務中心相匹配的管理制度。

2.組織架構的重設

財務共享服務中心是考慮企業(yè)集團整體的組織架構、業(yè)務特點及發(fā)展戰(zhàn)略等因素設立的組織機構。財務共享服務中心的建立使得分子公司原有財務管理職能部門基本撤銷，原有財務人員部分或全部集中至財務共享服務中心，新建財務共享服務中心將根據(jù)業(yè)務特點承擔部分或全部原分子公司撤銷的財務職能。企業(yè)集團內(nèi)部組織架構發(fā)生重大改變。

3.權責利關系的重配

財務共享服務中心的建立打破了原有組織結構，組織結構的重設伴隨的是權責利關系的重新調(diào)整。權責利關系的明確關系到企業(yè)集團內(nèi)部資源的合理配置，明晰新的權責利關系配置以協(xié)調(diào)各財務關系人的財務目標與利益矛盾，必須通過制度建設才能實現(xiàn)。

（二）規(guī)范財務共享服務中心業(yè)務流程的需要

財務共享服務中心的構建打破了傳統(tǒng)財務管理模式下財務業(yè)務的作業(yè)路徑。將原來企業(yè)集團分子公司內(nèi)部獨立的作業(yè)審批鏈條擴展到分子公司外部企業(yè)集團內(nèi)部的審批流程；將重復性強、業(yè)務量大、標準化程度較高的業(yè)務集中處理；將業(yè)務流程的審批方式由傳統(tǒng)線下手工審批轉(zhuǎn)變?yōu)樵诰€實時電子審批，使得業(yè)務流程的實施路徑和實現(xiàn)方式均發(fā)生了較大的變化。因此，針對財務共享模式帶來的變化，需要重新梳理和整合與之變化相匹配的業(yè)務流程制度體系，以規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務流程管理的需要。

（三）滿足財務共享服務中心運營發(fā)展的需要

財務共享服務實施前，企業(yè)集團原有的財務職能分別歸屬于集團總部及分子公司組織架構中；財務共享服務實施后，分散在各分子公司的財務人員集中辦公，形成一個獨立于原分子公司的組織機構——財務共享服務中心。財務共享服務中心的成立，標志著其將作為一個機構或平臺獨立運營，為保障財務共享服務中心的可持續(xù)發(fā)展，必須對新建立的機構制定與之發(fā)展目標、內(nèi)部管理規(guī)則相適應并根據(jù)實際運營管理情況不斷調(diào)整的制度體系。

二、企業(yè)集團財務共享服務中心制度建設路徑

財務共享服務中心作為一個新型組織機構，其配套制度建設應遵循一定的路徑：制度規(guī)劃、制度梳理、起草撰寫、持續(xù)優(yōu)化（陳虎、孫彥從，2014）。

（一）制度規(guī)劃

制度服務于組織目標和定位，企業(yè)集團對共享中心職能定位的識別和確定是制度建設的前提。因此，首先應根據(jù)共享中心的機構性質(zhì)、愿景使命、戰(zhàn)略職能和管理目標，對業(yè)務進行全面思考，設計并確定共享中心的制度規(guī)劃框架，確保各業(yè)務、各環(huán)節(jié)均納入制度規(guī)范范疇，使得各業(yè)務均有章可循、有據(jù)可依。

（二）制度梳理

依據(jù)制度規(guī)劃框架對原有制度進行審查梳理、查漏補缺，確定新增制度清單、待修訂制度清單、待廢除制度清單等。同時，應按照輕重緩急的原則制定制度撰寫計劃，為下階段工作奠定基礎。

（三）起草撰寫

梳理出各項制度清單后，應按照統(tǒng)一模板逐項起草編撰清單中的制度。在撰寫共享中心制度過程中，務必深入業(yè)務實質(zhì)進行思考，把握問題的關鍵，追根究底，做細做實，確保制度規(guī)范全面、切實可行。例如，在修訂原有制度時，需要考慮原制度制定的動機、原規(guī)定不符合現(xiàn)狀的原因、現(xiàn)在需要解決的主要問題、是否會表達過度或不足而讓制度執(zhí)行者誤解。

（四）持續(xù)優(yōu)化

共享中心應根據(jù)國家政策法規(guī)的變化、業(yè)務變化等實際，不斷優(yōu)化調(diào)整中心的制度，進行必要的制度修訂。同時，共享中心是一個動態(tài)前進的機構，隨著公司戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的拓展、組織結構的變動等，共享中心的制度建設應進行相應優(yōu)化調(diào)整，以適應客觀實際。同時，共享中心在運營過程中將不可避免地出現(xiàn)各種難以預料的實際情況和疑難雜癥，為此，應堅持持續(xù)優(yōu)化原則，定期對共享中心的制度運行情況進行全方位評估排查，搜集運營過程中存在的問題，并對共享中心的管理盲點、漏洞通過制度優(yōu)化進行修補完善，以確保共享中心穩(wěn)定、高效運轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)集團財務共享服務中心的制度體系

楊健（2003）認為，企業(yè)內(nèi)部財務制度安排應包括財務機構設置和財務崗位責任制度、企業(yè)內(nèi)部財務管理基礎工作規(guī)范、各項財務活動中的財務制度。那么，結合當前財務共享服務中心的職能及運行特點，財務共享服務中心制度體系主要包括整體運行規(guī)程、業(yè)務流程制度、信息系統(tǒng)管理制度、各項財務管理活動制度、運營管理制度五部分，具體如圖1。

圖1

（一）財務共享服務中心整體運行規(guī)程

財務共享服務中心整體運行規(guī)程主要是明確財務共享服務中心的機構性質(zhì)、目標、愿景、使命和運行規(guī)則，明確財務共享服務中心的組織架構、總體職責及財務共享服務中心內(nèi)部崗位職責。一般財務共享服務中心會根據(jù)企業(yè)自身特點，將原有財務業(yè)務進行細分和整合，設置新的組織架構。整體運行規(guī)程是財務共享服務中心各項具體制度實施的理論基礎和邏輯支撐，對財務共享服務中心整體制度體系的搭建起到了提綱挈領的作用。

（二）財務共享服務中心業(yè)務流程制度

張瑞君等（2008）指出，基于國內(nèi)企業(yè)集團財務共享的實踐經(jīng)驗，實施財務共享要以流程再造理論為基礎進行分析，財務共享的建設過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程。對業(yè)務流程進行重新梳理、安排和整合，能夠促進企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和規(guī)模經(jīng)濟效應。財務共享服務中心主要的業(yè)務流程有：費用報銷流程、預算編報審批流程、應付應收流程、收入成本確認流程、特殊業(yè)務處理流程等。本文主要詳細闡述費用報銷流程。

費用報銷流程大致分為兩步：一是事前費用的預算申請，二是事后費用報銷。事前費用的預算申請流程為：經(jīng)辦人事前發(fā)起預算申請流程→部門直屬領導審核→預算管理領導審批。事后費用報銷流程為：經(jīng)辦人關聯(lián)已經(jīng)審批通過的費用預算申請單→填寫費用報銷信息→粘貼費用原始單據(jù)→掃描原始單據(jù)→部門直屬領導審核→財務共享服務中心費用報銷審核→單位領導審核→財務共享服務中心完成支付結算。

預算申請流程能夠通過當前某項費用的實時執(zhí)行情況來判斷該項費用支出的可行性，增強預算支出的管控，避免出現(xiàn)預算超支的情況。預算申請是各項業(yè)務活動開展的前置條件，只有通過預算申請審批才能實施執(zhí)行。預算費用報銷單據(jù)與預算申請單據(jù)關聯(lián)的目的主要是通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對預算申請與實際執(zhí)行的實時控制，避免預算申請與預算執(zhí)行脫鉤。

（三）財務共享服務中心信息系統(tǒng)管理制度

因財務共享服務是以信息技術為載體而實施的，信息系統(tǒng)的建設成為財務共享服務實施成敗的關鍵因素。財務共享是基于信息的共享、數(shù)據(jù)的共享，而共享信息的建設必須以高效運轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)為支撐。為規(guī)范信息系統(tǒng)管理工作，確保財務共享服務中心信息系統(tǒng)安全、可靠、穩(wěn)定運行，必須以制度的形式對信息系統(tǒng)的管理范圍、內(nèi)容及權責利關系加以明確和細化。

完整的信息系統(tǒng)管理制度應包含信息系統(tǒng)管理制度和信息系統(tǒng)實操手冊兩部分。信息系統(tǒng)管理制度應至少明確信息系統(tǒng)的功能、明晰信息系統(tǒng)維護管理人員及使用人員的權責利關系，對日常信息系統(tǒng)業(yè)務需求及處理流程進行分類說明，對信息系統(tǒng)安全管理加以規(guī)范。信息系統(tǒng)實操手冊用以指導共享服務信息系統(tǒng)用戶的日常化操作，達到規(guī)范化、標準化使用的目的。

（四）財務共享服務中心各項財務活動的制度

財務活動主要涉及與企業(yè)生產(chǎn)運營緊密相關的資金籌集、資金日常配置等資金管理活動、與業(yè)務活動收支相關的預算管理與控制、日常財務會計核算相關規(guī)則、財務分析決策路徑等內(nèi)容。

實施財務共享后，資金管理、預算管理、稅務管理等相關財務活動隨組織架構的變革均發(fā)生相應變化，因此財務共享服務中心各項財務活動制度一般包括資金管理、預算管理、會計核算管理、稅務管理、財務報告與分析、資產(chǎn)管理、財務會計檔案管理等規(guī)范和明確各項財務管理活動實施規(guī)則的制度。財務共享服務中心可根據(jù)當前所在行業(yè)的業(yè)務特征另行制定相關財務制度，以確保各項經(jīng)濟業(yè)務活動能夠通過制度進行科學化和系統(tǒng)化的明確和規(guī)范。

（五）財務共享服務中心運營管理制度

運營管理肩負著對財務共享服務中心構建前期確定的組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化的責任。運營管理是專門針對財務共享服務中心成立后健康、可持續(xù)發(fā)展而搭建的新管理體系。運營管理的常見活動包括制定科學高效的運營體系、確保工作按制度執(zhí)行、建立完善的績效考核體系、建立持續(xù)改進的工作機制等。運營管理制度內(nèi)容主要有人員管理、績效管理、質(zhì)量管理、服務管理、知識管理等。運營管理體系的建立能夠使財務共享服務中心的管理更加規(guī)范，為實現(xiàn)財務共享服務中心的目標提供制度保障。

四、企業(yè)集團財務共享服務中心制度建設中的關鍵要素

（一）加強職能部門間的溝通協(xié)調(diào)

財務業(yè)務是對企業(yè)集團各項業(yè)務活動的經(jīng)濟反映，各項財務業(yè)務的起點均可以追溯至各部門業(yè)務部門經(jīng)辦人或發(fā)起人。企業(yè)集團財務共享服務中心的制度建設離不開對各項與財務有關的業(yè)務活動流程的重新梳理和整合，只有加強溝通、協(xié)調(diào)，與各職能部門充分討論、共同協(xié)商并形成共識后才能使得共享模式下的業(yè)財操作流程更加順暢，制度規(guī)范更加合理、高效。

在制度建設過程中應與各職能門就制度規(guī)范內(nèi)容保持持續(xù)溝通，積極跟進各方發(fā)生的變化并建立實時反饋機制，確保制度建設所規(guī)范的內(nèi)容與當前最新應用場景相適應，使企業(yè)集團財務共享服務中心制度內(nèi)容與各項實際業(yè)務情況保持同步，從而有效提高制度規(guī)范的實操性。

（二）權衡規(guī)范與效率之間的關系

在制度建設過程中，規(guī)范與效率往往難以兼而有之，企業(yè)集團財務共享服務中心應在提升運營效率與制度建設規(guī)范化、標準化、精細化的管理目標二者之間進行權衡。例如，在制定與審批流程有關的制度時，將財務共享服務中心所有審批流程全部提交至企業(yè)集團董事長或總經(jīng)理審批還是可適當授權至財務共享服務中心負責人，企業(yè)集團內(nèi)部重大經(jīng)濟事項聯(lián)簽條件的確定等都會影響到制度執(zhí)行的效率及制度建設標準、規(guī)范、精細管理的目標。

企業(yè)集團財務共享服務中心應立足所在行業(yè)業(yè)務特點、集團內(nèi)部管理目標和趨勢，確定當前層面需要解決事項的范圍和規(guī)范化的程度，考慮與分層治理結構相適應，進行適當授權，制定符合自身發(fā)展的制度體系。

（三）注重制度的穩(wěn)定與完善

沒有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)制定的各項制度是企業(yè)規(guī)范開展各項管理活動的依據(jù)，是企業(yè)內(nèi)部運營的規(guī)則，企業(yè)應保持制度的嚴肅性與穩(wěn)定性，切忌隨意變更制度而失去制度的指導意義。但財務制度又不可丟失其與實際情況的密切關聯(lián)性和實操性，因此對財務共享服務中心制度內(nèi)容規(guī)范的范圍應進行深入調(diào)研分析后予以確定，確保制度的權威、穩(wěn)定與完善。

財務共享服務中心制度建設應區(qū)分制度層面和業(yè)務操作細則方面的內(nèi)容。對于各業(yè)務部門經(jīng)常調(diào)整、修正的具體操作細則涉及的經(jīng)濟業(yè)務應盡量避免在制度層面予以規(guī)定，而應在操作指引或指南的層面予以規(guī)范。這樣既可以滿足財務共享服務中心制度規(guī)范的嚴肅性，又可以滿足實操經(jīng)濟業(yè)務變化調(diào)整頻繁的目標。

（四）緊跟業(yè)財融合發(fā)展態(tài)勢

財務共享服務中心建設是業(yè)財融合的起點，財務共享將財務人員集中至共享中心辦公，規(guī)模化處理重復性的財務工作，釋放了更多的財務人員從事與財務相關的業(yè)務財務工作，促進了財務與業(yè)務的深度融合。

財務共享模式下，財務信息系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商旅采購系統(tǒng)等前端業(yè)務系統(tǒng)對接，對業(yè)務到財務的處理流程和共享模式下的財務數(shù)據(jù)集中處理提供了新的實施路徑，并為業(yè)財融合發(fā)展下的流程再造提供了技術基礎。財務共享服務中心制度建設應充分考慮財務共享模式下業(yè)融合發(fā)展的信息技術基礎和趨勢，深入了解所在企業(yè)集團的各項業(yè)務流程的變化動態(tài)，抓住業(yè)務處理的關鍵點，制定與業(yè)財融合狀態(tài)相適應的制度規(guī)范。

結語

制度建設為企業(yè)集團財務共享服務中心規(guī)范、高效運營管理提供制度保障，只有建立合法合規(guī)、全面穩(wěn)定、開放有序的制度體系，才能促進財務共享服務中心運營管理的良性循環(huán)和管理目標的實現(xiàn)，才能為共享中心效能的最大限度發(fā)揮保駕護航。在制度建設過程中，財務共享服務中心應遵循制度規(guī)劃、制度梳理、起草撰寫、持續(xù)優(yōu)化的路徑，注意與自身企業(yè)集團的業(yè)務特點相適應，同時應考慮財務管理變革后新的財務制度制定和實施應注意的變化，設計切實可行且與當前財務共享相匹配的制度體系，具體包括整體運行規(guī)程、業(yè)務流程制度、信息系統(tǒng)管理制度、各項財務管理活動制度、運營管理制度，重點把握制度建設的關鍵要素，從而提升財務管理效率和水平，助力企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和核心競爭力的提升。