創新型企業科技人才激勵機制的研究

史珊珊

摘要：十九屆五中全會中國提出深入實施創新驅動發展戰略 加快科技強國的建設進程。創新型企業成為國家創新的核心力量 科技人才成為企業創新發展重要資本。目前 企業的激勵機制問題制約了人才創新的發揮 科學合理的績效機制影響著企業的創新成果。分析創新型企業激勵機制中存在的問題 結合基礎理論 對如何激發企業人才創新能力提出合理建議。

關鍵詞：創新型企業;科技人才;激勵機制

一、前言

近年來，中美貿易摩擦不斷，經濟市場出現去全球化趨勢。為遏制中國高端制造業的發展，美國聯合其他國家，從市場、金融、人才、技術等多方面進行制裁，中國面臨先進設備、核心組件無法引進的困境。為了突破困局，堅定不移地走出復興之路，中國在十九屆五中全會中明確提出實施創新驅動發展戰略，加快科技強國的建設進程。創新型企業成為科技強國，創新驅動的核心力量。這類企業的創新力激活，核心在于科技人才的創新能力發揮，人才成為企業創新發展的重要資本。然而當前企業存在人才流失嚴重，激勵機制效果不佳，創新力不足等各種問題。因此，深入挖掘創新型企業科技人才激勵機制存在的問題，并在激勵理論上，結合人才多元化需求，針對性提出完善激勵機制的合理化建議，尤為重要。

二、創新型企業激勵機制現狀分析

我國創新型企業并沒有明確的界定，一般對具有核心技術的自主知識產權和持續創新能力、具有行業帶動性和自主品牌、有明確的創新發展戰略和良好文化的企業，可以視為科技創新型企業，企業中核心的人才資本即為科技人才，一般占據60%以上。這類人才能夠利用自身專業知識和技能，在專注的研發領域，推動技術發展，將技術轉化成產品投放市場，科技人才的創新能力發揮決定了企業的創造水平。所以對科技人才的激勵機制管理成為企業人力資源管理的重中之重。然而，目前創新型企業激勵機制還不夠完善，存在諸多問題，具體表現在以下幾個方面：

（一）激勵機制理念及邏輯落后

目前企業的管理者還是習慣從管控角度來構建激勵機制，并未從科技人才的特性來設計。科技人才一般是具有較強的自主意識和崗位價值貢獻較高的群體，對于自身的價值體現要求高，工作層面的自主性和自我引導性突出。同時，此類員工有意愿挑戰全新的科研難題，在項目或課題突破過程中，花費的時間和精力相對于一般崗位而言無法衡量，但有時候成果可能并沒那么顯而易見。面對科技人才工作性質特征，企業管理者按傳統的管理方法，沒有從實際情況出發，制定激勵機制，導致激勵效果整體較差。很多創新型企業仍然采用基本工資+績效獎金的形式，基本工資水平處于市場的中等或中等偏上水平位，但對于科技人才的吸引力度并不大;績效獎金因受到平均分配的觀念，導致項目團隊成員出現搭“便車”的現象。并未針對不同貢獻的人員有著不同的績效獎勵，從而打擊了有實力、有重大貢獻員工的積極性。再者，創新企業的研發項目難度較大，時間跨度較長，出現跨越幾年周期的情況。項目績效獎勵標的多以科研成果為準，及時獎勵少，時效性低。時常會出現科研成果并不如意的情況，更進一步導致員工投入較大精力和時間，但績效差，獎金少這種不對等情況。總體而言目前企業的績效機制理念較為落后，制定的激勵機制與其他崗位并無差別，現有激勵方式并未起到激勵作用，反而使得員工產生消極態度。

（二）激勵方式單一，缺乏多樣性針對性的方式

企業的激勵機制應該是多方面的，但目前常見的只有物質激勵，且多以短期為主，缺乏多樣性針對科技人才的激勵方式。人才的激勵方式可以包含物質、精神和感情激勵[1]。物質激勵是借助物質層面手段調動科技人才的創造性、積極程度，根據國內外企業的激勵方式分析來看，常見的包含薪酬激勵、股權激勵、員工分紅、實物福利等。目前國內企業激勵科技人才主要是薪酬激勵，但薪酬也并未與一般的崗位區分開來，無法凸顯科技人才的重要性。精神激勵是運用精神層面的手段來鼓舞人才，讓員工具有歸屬感、認同感。包含有積極工作評價，員工晉升渠道、體系化培訓學習等多種形式。很多企業比較重視管理線晉升渠道建設，但科技人才大部分適合潛心從事研究工作，在團隊管理，人員溝通方面并不擅長，這類人員的晉升受到很大的限制。如何建立雙渠道平級打通的晉升機制，也是激勵機制的重點。感情激勵是關注科技人才情緒健康，設立心理輔導，開展員工幫助計劃（EAP），讓人才獲得情感上的療愈和滿足，從而進一步增強員工穩定性，調動積極性。整體來看，我國創新型企業呈現物質激勵單一，精神和感情激勵缺乏的現狀。

（三）缺乏科學公平的激勵評價機制

企業的績效評價應與員工的績效水平相關，績效表現越好，則激勵水平越高。但很多企業在制定物質激勵分配時，以公平分配為主，忽略了激勵對象對項目研究成果的貢獻程度，缺少項目核心骨干人員的甄選，無法區分哪些技術人員，是對核心技術、產品研發等做出重大貢獻[2]，激勵機制失去公平公正選評的效能。更甚者，有些企業存在傳統管理文化，管理層面以個人好惡或者關系好壞來評價員工績效，這樣不僅打擊了科技人才的創造性、積極性，更是降低員工的工作滿意度和忠誠度，加強了科技人才的厭惡度。另一方面，科研項目多以最終成果為標準，缺乏過程投入的成果評價。一般研發難度越大的項目或產品，時間跨度越長，對科技人才和團隊的精力、時間、創新力要求越高。這種評價機制將使得員工只關注短期利益，急于求成，無法潛心于項目或產品的創新程度的打造。既是對企業長期發展的打擊，也不利于自身的發展。

三、激勵機制的理論基礎

清晰理解激勵概念和相關理論基礎，能夠幫助創新企業制定合理有效的激勵機制。根據國內外相關文獻理論研究，了解到激勵機制并沒有明確的界定。一般將在組織系統中，激勵主體運用多種激勵手段并將之規范化、固定化，進而與激勵客體相互作用、相互制約的方式、關系、結構的總和，稱為激勵機制[3]。由此可見，并未局限哪些手段來界定激勵方式，只要是能夠幫助提高員工積極性、創造力，提升企業實力、創造財務價值的各種手段和方法，都可以認定為是激勵方式。有效的激勵機制是建立在一定的理論基礎上的，古今中外對激勵理論的研究由來已久，我們可以從基礎理論中建立行之有效的激勵機制。

從19世紀中期，泰勒科學管理理論的研究開始，以人作為研究對象，經歷了從經濟人假設、社會人假設到復雜人假設的演變過程。在此過程中，國外許多管理學家、心理學家結合管理實踐，總結出許多激勵理論，根據研究的方向大致可分為行為主義激勵、認知派激勵和綜合型激勵[3]。

針對創新型企業科技人才的特性，能指引管理方式實踐的基礎理論，主要包含奧爾德弗ERG理論、赫茲伯格雙因素理論（激勵-保健理論）、亞當斯公平理論

美國學者奧爾德弗在馬斯洛需要層次理論的基礎上，提出ERG理論[4]，將人的需要分為生存需要、關系需要、成長需要。生存需要主要包含生理和安全需求，如人的衣食住行等，是最基礎的需求，一般物質激勵能夠滿足;關系需要是滿足人的社會關系和地位需求，建立并保持良好的人際關系，滿足社會地位、自尊感的需要;成長需要代表著個人謀求發展的內在愿望，實現個人自我發展和自我完善，通過發揮個人潛力和才能，完成挑戰性工作，從而得到內心的滿足，這一理論是合適用于科技人才需求分析的。對于基層員工來說，核心追求初級的生存需求，而科技人才對于自我價值實現和自我成長的需求更為迫切。基于關系、成長需要層面的激勵手段，更能激發科技人才的創造性、責任感和主動性，整體提高激勵的效果。

雙因素激勵理論（保健-激勵理論）是由美國心理學家赫茲伯格率先提出[5]，他發現員工工作動機主要由保健因素和激勵因素構成。保健因素涉及工作的消極層面，一般包含公司制度管理、工作條件、薪資和人際關系等，如果這些層面缺失，則員工會產生意見、不滿意和消極行為，通常是外在因素;激勵因素涉及對工作的積極層面，常見的是工作內容、對工作價值的認可、工作帶來的成就感，所負擔的責任等，是屬于長久性質的因素。雙因素激勵理論指引創新型企業，在針對科技人才的激勵手段上，應側重于工作內容上的適度挑戰性，增強員工在工作的個人價值體現及能力的成長，從而提升人才的滿足感。

亞當斯的公平理論側重于研究報酬分配的合理性、公平性及對員工產生積極性的影響，它認為員工的激勵程度，取決于自己和參照對象的報酬和投入比例主觀比較感受。員工的積極性來源于他所感受的分配時的公平感，公平感既有社會比較也有歷史比較，即對他人的報酬投入的比值進行比較，也同自己以往的報酬投入比較。因此公平理論提示企業管理者，激勵中評定體系公平公正的重要性，使其客觀層面成立，即便是員工主觀判斷上有所誤差，也不至于造成嚴重的不公平感。

四、針對科技人才的激勵機制構建建議

結合目前的現狀問題及激勵理論基礎的指引，創新型企業針對科技人才的激勵機制有幾方面的建議：

（一）多元化的物質激勵

1、提高薪酬、福利待遇

科技人才的薪資水平體現企業對人才勞動價值的認可程度，應當進一步提升薪酬水平。在基礎薪資方面，在外部報酬對標、內部報酬公平的原則下，構建具備吸引力的寬帶薪酬。不僅能加大對外部人才的吸引，也能使得內部員工在同一職位實現薪資增長的愿望，留住現有人才。基礎薪資是保證科技人才在生存和安全需要的根本，在此層面上滿足基礎需求，就能充分發揮基于項目、技術創新等要素的激勵方式的效果。物質激勵不限于薪資激勵，還包含針對科技人才設立的福利，例如住房福利、深造學習福利、子女求學就業福利等;還有基于項目設立的經費激勵，企業應當根據項目的重要程度、難易程度，設置相應的創新基金，對研發人員發揮創造力提供必要的資金支持。

2、建立技術創新要素的收益分配機制

為激發科技人才的創新活力，形成更加強大的科技創新動力，企業應當摒棄平均分配的管理理念，凸顯核心人才的價值貢獻，建立基于技術創新要素的收益分配機制，側重長期激勵的投入。常見的這類分配機制，包含有科技人員持股、科技分紅、超額利潤分享等。員工持股通常是給到高層管理人員，在創新型企業科技人員的價值不亞于甚至高于高層管理者，將員工的長期創造力的發揮與企業的發展相互綁定，推行科技人員持股計劃。重視知識技術的價值，劃分部分超額利潤與科研員工分享，綁定人才與企業成為共同體，從而激活員工的創造力，攻堅克難，突破企業核心技術創新。

（二）重視精神、感情激勵和企業文化創造

在完善物質激勵的基礎上，不容忽略精神和感情激勵。做好對人才的認可和榮譽管理，是重要手段之一。例如很多企業內部會設置明日之星獎、金牌團隊獎、戰略項目獎等等，從項目、團隊、個人各個層面，公開的予以認可，既能增強科技人才的滿足感，也能提高他們的歸屬感;同時，激發人才主動承擔時代的使命責任感，企業應當加強國家經濟時運、國際關系等現狀的宣傳，從而激發員工的愛國情懷，運用自身的知識技能，在本職崗位上發光發熱，為國家的高科技術貢獻力量。在企業文化氛圍方面，通過各種機制建立，創造鼓勵創新包容失敗的文化氛圍，這樣能夠緩解科技人才的創新壓力，加強員工的組織創新支持感，營造尊重知識尊重人才的企業文化。

（三）建立適用的職業發展通道

針對科技人才特征建立職業發展通道。科技人才專業知識和技能強，但在管理方面欠缺。導致這類員工無法得到晉升，企業出現外行管理內行的情況。故要結合科技人才個人職業發展需要，企業主動建立適合的發展通道，建議以“H”型雙渠道為準[6]，為科研人員規劃兩條晉升通道—技術專家通道和技術管理通道。技術專家通道為潛心于技術研究的人才規劃，通過內外部培訓及項目磨煉，不斷的提升自身技術創新能力，發展成為企業的技術骨干人員;技術管理渠道為具備技術與管理雙能力的人才規劃，在具備技術的基礎上加強管理能力的鍛煉，既能承接企業的戰略思想，也能落實到項目研發執行，發展成為企業中堅的管理層。“H”型雙渠道中，技術管理人員序列與技術專家人員序列在職級和薪酬方面都是對應的，雙渠道的人員靈活流動。

（四）建立公平公正的評價體系

眾多激勵方式都要在公平合理的評價標準下，才能有正向的激勵作用，一旦缺乏公平公正，反而會引發人才的消極行為。所以企業建立公平公正的評價體系是重要的環節。根據企業所在行業，技術研發的特性，不同的項目不同工種的特點，制定考評機制。在考評標準的設立中，凸顯不同的技術研發的重要性及難易程度，甄選出項目中對技術創新或重大優化具備價值貢獻的科技人才，局別與一般工作價值的評定。特別需要打破以個人好惡、靠資歷排位或平均分配的標準，而應建立以創新貢獻程度、成果轉換以及工作能力的多元評價。為了能不斷優化評價體系，聽取真實的聲音，還應配套反饋機制，及時提供優化信息，調整考評方案，保證激勵的時效性。建立監督機制，督促考核評價過程的公平公正，避免人為的形式評定問題出現[7]。

五、結語

科技人才作為創新型企業的人資根本，在我國科技創新戰略中起到關鍵性的作用。如何有效激發科技人才的創造力，成為企業激勵機制的核心。結合理論基礎和現存問題分析，本文提出了幾點建議：建立多元化的激勵機制，不光是物質激勵，在精神、感情層面也要予以重視;同時為科技人才規劃可上可下可流動的雙晉升渠道;最后，好的激勵方案都是要依靠公平公正的評價方式落地，如何建立評價標準，公平評定并及時優化激勵方案，成為方案落地的重中之重。

主要參考文獻

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