基于TOC制約法的中小制造型企業數字化轉型策略案例研究

肖斐，陳凱佳

（商丘工學院 經濟與管理學院，河南 商丘 476000）

0 引言

“十四五”期間，中國將全面進入數字經濟時代，數字化轉型是“十四五”企業變革和發展的“新基建”[1]。在大勢所趨、市場競爭需要、來自客戶端的倒逼機制以及技術發展的引領等驅動作用下，數字化轉型升級已經成為數字化時代制造企業謀求生存和發展的重要出路，諸多制造企業都在積極尋求生產經營與數字技術的融合[2]。

近幾年來，國內學者聚焦企業數字化轉型的理論機理和實踐路徑開展了卓有成效的研究。任保平理論研究數字經濟引領高質量發展的邏輯是企業層面形成新的盈利模式，從制造端、供應鏈到銷售端實現數據化，通過這些數據判斷消費需求，并提高產業鏈效率。李輝[3]等按照機制--路徑--對策的分析入手，從業務流程、產品理念、思維模式、組織結構等角度闡述企業數字化轉型的機制，從轉型模式選擇、商業模式創新、敏捷組織打造、數據資產管理等層面考察企業數字化轉型路徑，設計包括技術基礎設施建設等在內的轉型政策體系。高卉杰等深入分析中小企業數字化發展典型實踐，概括總結中小企業轉型升級路徑、指出推動智能制造的未來發展趨勢。張夏恒[4]基于調研數據，分析中小企業的數字化轉型障礙、驅動因素并提出針對性的轉型路徑建議。孫新波等從數據賦能視角實現敏捷制造的過程進行案例研究，詳細解釋制造業企業通過數據賦能實現敏捷制造的過程。蘇鐘海等從組織賦能視角研究制造企業實現數據驅動生產的機理，組織賦能主要包括組織結構賦能、組織成員賦能、組織資源賦能。

綜上所述，隨著數字化轉型實踐的深入推進，國內一些研究已經開始關注企業層面的數字化轉型，為進一步推進企業數字化轉型提供了重要參考，但受企業所處行業、規模、發展階段、人力資源、資金支持的內在約束，針對中小制造型企業實施數字化轉型缺乏可操作性的過程策略研究，在轉型路上還沒有先例可循，也缺乏最佳實踐案例。有鑒于此，基于TOC制約法的思維模式以及五大核心步驟運用機制，探尋中小制造型企業成功實施數字化轉型的策略并構建模型，以期給中小制造型企業數字化轉型提供借鑒與差異化復制的可能。

1 基于TOC制約法基運行機制的基礎分析框架

TOC最重要的貢獻在于企業如何集中利用有限的資源以達到最大的收益，但“局部效益規則”在企業中觸目皆是。按照TOC五步驟，企業經營者一旦確定企業生存和發展的制約因素，就需要挖盡內部資源，并令其他一切“遷就”它時，就需要打破“局部效益規則”，不應該再基于局部效益的思維，而要從上而下，從下而上去考慮整體效益，這不是一件簡單的事。在組織結構方面，企業需要適時調整組織結構，通過組織設計提高對資源的整合效率以實現組織目標；在組織成員方面，一方面需要打破舊有的思維模式，具備數字化轉型思維，一方面要求員工打破部門之間的藩籬[5]。在資源方面，讓組織資源都能鏈入數字化轉型，從而驅動資源的整合，提高資源的高效協同，提高組織資源的響應能力?；赥OC制約法的思維方法以及五步驟的機制，探尋中小制造企業成功實施數字化轉型的策略，據此構建基礎分析框架，如圖1。

圖1 基礎分析框架

2 案例描述

A企業成立于2000年，經過21年的發展，現在是一家集研發、生產、銷售為一體的水性涂料生產制造型企業，產品主要涵蓋建筑水漆、家裝水漆、工業水漆、輔料等四大類，現有員工300多名，年銷售額達2億元。

A企業借著建筑涂料發展的契機，憑借創業團隊堅韌不拔的摸索、逐步在市場上站穩腳跟，但企業管理的問題日益凸顯，2012年前后，不良效應已經嚴重影響企業運營，客戶投訴發貨慢，發錯貨，內部訂單執行不及時，采購、物流跟不上，成本核算困難，各部門之間的抱怨越來越嚴重等。A企業實際控制人機緣巧合地接觸到TOC制約法的企業管理思維模式，果斷引進管理人才，從此踏上了以有效產出為指導理念的企業管理實踐之路。成立決策小組，基于TOC思維模式，分析公司發展過程中的制約因素并采取行動。為此，在組織結構方面，成立運營管理部，對接銷售人員的訂單與內部任務的分配與管理；樣品部與生產部分離，直接接受樣品訂單。整合內部資源，在物料采購、訂單執行、物流、成本核算、財務會計等方面尚不能得到很好地解決。決策小組最終討論決定引入ERP系統。為確保ERP的順利實施，成立以中層管理人員為主要成員的ERP實施小組，帶動各部門、各環節都圍繞ERP的推行進行協調與配合，一方面順利實施ERP，一方面能夠滿足市場供給。

ERP的引進與使用基本解決了財務核算、訂單執行、采購和物流等關鍵業務流程存在的管理，但此時A企業擁有的產能，比市場愿意給的訂單要高得多，制約因素回到市場。塑造品牌，借助合適的平臺加大推廣與宣傳，提升銷售人員整體素質是必經之路。決策小組又一次調整組織結構，成立市場部和銷售中心。統一設計CIS，通過傳統媒體與新媒體融合進行廣泛傳播。繼續在重點市場投放高鐵站、高速戶外、火車站、電視、交通廣播等傳統媒體的廣告；另一方面，立足官方網站開展SEO、SEM網絡營銷，與百度、258等第三方服務商深入合作；借助微信公眾號社交媒體平臺開展用戶管理與服務；通過百家號、視頻號、抖音等新媒體平臺的運營，進一步提升企業形象。

銷售能力的提升又會令制約因素回到生產。涂料行業經過多年的發展，生產系統也成熟起來，從投料、生產到計量、調色、包裝、碼垛整體智能化已經在三棵樹等一線品牌中成功實施，成效顯著。A企業團隊，經過實地考察、學習，并結合公司實際情況，深入與設備公司一起梳理生產系統數字化轉型需求，最終達成現有業務場景與數字化應用完美結合的解決方案。A企業的生產智能化在2年內正式投入運行，截止到2020年，員工達300多人，銷售額2億元以上。

A企業管理數字化也在逐漸實施。打通ERP生產系統功能模塊，使用釘釘提升外勤人員管理、OA管理等效率與效果，借助微信公眾號訂單系統的打通，提高訂單的及時性與準確性，采用二維碼付款、電子簽章等給業務成交帶來極大便利。

3 案例討論

3.1 找準數字化轉型切入點

A企業借助TOC制約法的思維模式時時思考影響企業運作的制約因素是什么。在數字經濟時代的大環境中，A企業的數字化之路是從企業發展的制約因素切入的。

3.2 數字化轉型實施

圖2 找準數字化轉型切入點

對中小企業而言，由于資源有限，力量薄弱，數字化轉型模式一般是“他轉”帶動“自轉”。因此，中小企業在發展的過程中，不停關注同行業一流企業，對標自身發展；緊盯上下游企業，利用上下游企業的供應鏈協同倒逼自身轉型，不斷提升企業各個價值鏈環節的數字化水平，積極引入大數據、移動互聯網、云計算等保障性信息技術和服務。

數字化轉型從制約因素切入，一旦確定數字化轉型的環節，就想辦法強化它，從保障數字化轉型順利實施的角度管理企業資源配置，實現這一目標，需要組織成員、組織結構、組織資源方面保障。

在組織成員方面有3個關鍵因素：①決策者具備數字化轉型思維。決策者數字化轉型思維活躍，轉型意愿強烈，認知與理解數字化轉型內涵、優勢與必要性，在企業決策者帶領下的決策小組以及數字化轉型小組，管理思維明確原則問題，沒有把數字化轉型看作純科技項目而置身事外，而是懂得什么才是最重要的，是一定要盯緊的，有關數字化轉型環節的資料是重要的，要懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，并及時采取應對措施，以能夠挖盡內部資源的潛能，最終收獲整體效益。②加強中層管理人員管理與整體素質水平的提高。實施數字化轉型要求高度整合資源，但“局部效益規則”在企業中觸目皆是。作為中層管理人員，是公司生存與發展的中堅力量，一般負責某個部門或者某項業務，通過他們承上啟下的橋梁作用，促使組織戰略與目標的實現。數字化轉型要求轉變員工的部門心態。員工是很難超越自己部門的責任去思考問題的，每個人的思路都是部門性的，現在需要員工打破部門之間的藩籬[1]，部門負責人在其中扮演的角色重要性不言而喻。不難理解，這需要大量的教育培訓，尤其是對中層管理人員，需要涉及相應的培訓課程，如制約因素管理、遷就、加快工作流程、改掉局部思維等。③企業內部必須有“懂行人”。“懂行人”一方面能夠發現數字化轉型的需求，填補傳統業務場景與數字技術應用之間的鴻溝；一方面需要切身參與，沉浸其中，辛勤耕耘，發現核心業務的場景化痛點，有能力與數字化服務商精準對接，設計真正創造價值的數字化轉型解決方案。

在組織結構方面，成立決策小組，成立以中層管理人員為主的數字化轉型小組，實現對信息高效流通的需求，職能部門間不再各自為是，而是圍繞數字化轉型環節，打破邊界，在結構上降低信息傳遞的中斷頻率和傳輸黏性，提供信息傳輸的質量和效率，提高對資源的整合效率。適時的成立運營管理部、市場部、銷售中心、研發中心、樣品部與生產部分離等均是為了明確角色定位與職責分工，保證業務流程的順暢。

在組織資源方面，通過組織制度、規則和辦法等提高組織成員參與經營的可能性，銷售額與銷售部、運營管理部、生產部、樣品部、研發部、工程部等部門全部與銷售額掛鉤，采用“底薪+銷售額提成”的薪酬結構，在薪酬結構的激勵模式下，各部門工作聚焦有效產出（銷售額的提升），有效打破局部效益規則，聚焦整體效益的實現。數字化轉型作為突破企業發展瓶頸的重要抓手，并隨著數字化的逐步深入，組織資源越來越數據化、標準化和聯網化，越來越容易高效協同。特別強調的是，根據企業的發展、市場的需求、企業內部資源等動態變化，當數字化轉型環節順利實施后，需要轉入下一個環節時，要重新檢查組織資源，優化流程制度，確保數字化環節移動后，組織資源的重新定向與調整。

3.3 中小制造型企業數字化轉型策略模型

制約著中小制造型企業發展的關鍵環節，一般是關鍵業務流程管理、營銷與銷售、生產制造等。生產運作的改善，會令制約因素移向市場，而銷售能力的提升又會令制約因素回到生產，企業管理也需要不斷地提升，每當制約因素移動，而企業還沒有準備好時，企業的表現就會直線下降，因此，需要不停判斷與思考數字化轉型，結合自身發展階段和核心需求，從最關鍵環節、最急需改進的環節，作為數字化應用和轉型的切入點，局部環節先動起來，充分調動和整合內部資源，促使數字化轉型成功。中小制造型企業數字化轉型策略模型見圖3。

圖3 中小制造型企業數字化轉型策略模型

4 結語

基于TOC制約法思維模式及五大核心步驟的機制對A企業實現數字化轉型的實踐進行經驗總結，構建了中小制造型企業數字化轉型策略模型。深入分析案例實踐的過程，從企業主體出發，將組織成員保障、組織保障與組織資源保障在實施數字化轉型過程中的作用進行了詳細描述，使數字化轉型策略更有實踐價值，值得同行業或者不同行業的中小制造企業，甚至大型制造型企業以借鑒和參考。