石油銷售企業實施阿米巴管理模式的路徑分析

向有翠

（中國石油天然氣股份有限公司云南曲靖銷售分公司，云南 曲靖 655000）

2020年年初，突如其來的新冠疫情的爆發，在全球范圍內蔓延，國際經濟不斷衰減，產業鏈、供應鏈受到影響，國際貿易和投資規模逐漸下降，大宗商品市場變化頻繁，尤其是對全國油氣市場發展帶來直接影響，原油價格呈現出斷崖式下降趨勢，美國原油期貨甚至發生歷史性新低的狀況。受到疫情及原油價格下跌等因素影響，百萬石油人面臨嚴峻的考驗。在這種環境下，石油銷售企業應對現有經營管理模式進行改革創新，積極引進阿米巴經營模式，以更好應對國家市場的變化，實現加油站主動營銷，創造更多的收益。

一、阿米巴經營模式及其在石油銷售行業中的應用

阿米巴是20世紀60年代由日本企業創造的一種新的管理理念，其可以把企業劃分為多個阿米巴小組，這些組織都是構建在獨立核算基礎上，按照統一方式形成穩定經營的營利機構。小型組織受到外界環境變化的影響比較小，在出現變化時，調整更加便利[1]。因此，這種方式如同阿米巴蟲一樣，可以隨著市場環境的改變而改變，不斷調整組織結構，以更好適應外界環境。因此，阿米巴經營模式主要是指企業組織隨著外界環境的改變而改變，快速調整最佳狀態的一種管理模式。把阿米巴經營模式應用到企業中，對促進企業發展有著重要意義。

（一）小微單元精細管理

對于稻盛和夫選用的會計核算方式，并非現階段企業廣泛采用的管理會計方法，也不是一些企業采用的經營會計，而是便于企業員工每天計算的會計，這種會計報表能夠讓員工在工作前贏得先機，對核算過程進行監管，及時找出核算差異，制定詳細的工作計劃，實現小微單元精細化管理，提高工作質量。

（二）優秀職業經理人隊伍

培養具有經營意識的職業經理人隊伍。公司上下培育“人人都是經營者”的理念，并將這種經營哲學貫徹到每一名員工。雖然只是小單元，但其領導人接受任命后，就會萌生“我也是經營者之一”的意識，這個領導人就會產生身為經營者的責任感，會想盡辦法努力提高業績，優秀的加油站職業經理人隊伍也將隨之誕生。

（三）全員參與經營

在阿米巴經營模式中，認為企業經營不可只是依賴于小部分領導人，而是在所有人員的一同努力下實現，通過獨立核算和授權，保證企業穩定經營。在企業內部，培養更多優秀人才，實現企業所有員工一同經營，調動員工工作主動性，發揮其工作潛力。

二、引入阿米巴模式需要考慮的重點問題

（一）加油站授權的充分性

對于加油站來說，不管是銷售價格的設定，還是銷售政策的編制，都要將控制權限下放到加油站中，但是整個操作過程難度比較大，決定權依然由企業領導控制，對主動經營核算有著一定影響。

（二）加油站自身搏擊市場的能力

加油站長時間處于接受機關部門下發指令被動操作的經營模式，前期比較注重銷售業績，忽略整體績效，使得加油站缺少對盈利情況的控制和市場調查分析，成本費用管理能力薄弱[2]。

（三）薪酬與業績掛鉤的緊密性

加油站業績考核將會給加油站工作重點帶來一定影響，把績效指標融入考核活動中，占據較大比例，促進站級核算工作的有序進行，改變加油站之前的噸油績效薪酬兌現形式，讓單位員工把工作重心放在效益績效上，養成良好的經營習慣，培養員工主觀能動性。

（四）如何實現收入毛利最大化

現階段，油品銷售的經營模式有很多種，如直接價格優惠、IC卡折扣、積分、油非互動等，如果過于注重優惠疊加使用，將會給加油站銷售毛利帶來影響，讓其面臨嚴重的經濟損失。要想保證收益毛利最大化，要求加油站對市場和客戶需求有充分了解，做到有的放矢，實現差異化經營，從而控制營銷支出，提高加油站經營效益。

（五）兩級管理部門的服務保障能力

在新收入準則全面發布的環境下，要想保障站級核算工作順利進行，需要得到相關管理部門的支持和引導。怎樣才能科學分析市場、客戶需求，精準控制營銷支出，實現收入毛利最大化，是當前加油站經營者重點思考的內容[3]。在加油站經營中，應得到兩級管理部門人員的支持和引導，不可停留在下發工作方案、績效考核等方面。

三、石油銷售企業阿米巴模式的構建路徑

要想科學建立阿米巴經營模式，需要嚴格按照三項原則進行。首先，要求企業所有人員參與其中；其次，加強經營管理人才培養；最后，構建和市場相結合的績效考核機制。在實際阿米巴經營模式建設中，秉持的核心思想在于“解放思想、解放勞動力”，在提高石油銷售企業經營水平的同時，給其創造理想的效益，減少不必要風險問題出現，促進石油銷售企業更好發展。

在實際操作中，阿米巴經營模式和加油站自身有著緊密關聯。首先，加油站自身具有一定市場基礎。其次，加油站由于管理鏈條比較長，反應不夠快速，容易面臨經營困難的問題。最后，加強加油站活力釋放，給其提供更廣闊的發展空間。在具體方案設計中，應按照“三下放一關聯一輔助”的要求進行。

（一）經營權“三下放”

1.下放價格優惠權

在不違反企業現有價格戰略的情況下，提高加油站快速應對市場的能力，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，加油站經營者可以結合毛利空間、市場發展情況來調整油品價格優惠，無須匯報上級公司審批。

2.下放費用支配權

地市公司可以根據各加油站的情況，剔除固定折舊折耗攤銷費用后，將日常運營現金成本，如水電費、物料消耗費、警衛消防等費用支配權下放至加油站，由加油站自主控制，并通過效益考核來讓其主動提高費用控制意識。

3.下放考核權

下放加油站員工的績效分配權，不再設定統一的分配系數，由油站經理根據各個員工的表現和業績貢獻進行分配，地市公司不再干涉分配比例；賦予油站經理對員工的考核、聘用、解聘權限。

（二）一關聯

將對油站經理的考核從單一的銷售業績考核轉化為效益考核。在制定加油站效益標準時，剔除固定折舊折耗攤銷等油站經理不可控歷史成本，通過銷量、毛利、現金營銷成本等指標測算出油站邊際效益目標值。要提高邊際效益，油站經理必須從提高銷量、控制營銷支出、控制費用開支方面入手，也就是要做好量效平衡，才能獲得最大的考核效益。

（三）一輔助

地市公司需要建立直觀的效益測算模型系統，即阿米巴模式中的“單位時間核算表”，也就是加油站的量本利圖表和薪酬兌現表，讓油站經理能直觀看出每天業績情況以及對指標考核、薪酬兌現的影響，通過大數據對比，提供簡單明了的努力方向，讓不懂會計的油站經理也能看得懂，提高算賬意識，知道努力方向，從而在經營中提高油站效益貢獻。

四、實際案例操作分析

以某加油站為例，該加油站曾是國省道站，因為當年周圍有大量采礦場，物流車輛多，經營績效相對良好。隨著國家開始加大環境保護與治理，這些廠礦開始關停，加油站也喪失大量客戶，從單站日均6噸逐漸減少到2噸，開始呈現出虧損狀態。此外，該加油站所在企業鏈條比較長，需要經過省級公司-地市公司-縣經營部-加油站等流程，導致決策制定比較落后。

但是從發展機遇角度來說，該加油站經過多年的發展，具有穩固的經營基礎，加油站建立在縣城郊區，縣城周邊開發了多家建設工地和沙石廠，隱藏的發展商機比較多。并且，該加油站的經營者為本地人，對本地發展情況有充分了解，便于對客戶群體的開發。該加油在使用阿米巴經營模式過程中，圍繞價格設定、費用核算、人員考核等方面進行設計。

（一）價格制定

在價格制定上，涉及兩方面內容。首先，油品定價。應結合實際銷售價格減去噸油成本和噸油運輸費用后，差值如果大于零，由加油站經營者自行定價，也就是保證油品定價處于盈利狀態。在實際銷售價格減去噸油成本和噸油運輸費用后，差值如果小于零，則需要匯報上級部門，以避免加油站定價的錯誤。其次，非油品定價。非油品定價應該結合市場實際情況自行定價，銷售價格不得小于進貨價格。

（二）費用核算

該加油站需要按照上級部門提供的費用控制標準，對該加油站每月費用支出情況進行核算并控制，超出標準的費用由加油站自行承擔。如果出現大型檢維修、雙層罐改造等額外支出費用，與地市公司協商后進行科學分攤。

（三）績效考核

地市公司對該加油站的考核，將油站從“重銷量、輕效益”的理念中轉變過來，以油站的邊際貢獻進行考核。

經過一段時間的阿米巴經營模式運行，加油站經理帶領油站員工加強對市場、客戶需求的調查，合理設置價格，控制費用支出，油站從虧損狀態轉為盈利，取得了良好的效果。2019年該加油站銷售量同2018年比較，增長35%，實現5噸/日，其中汽油銷量增加超過100%；該加油站全面開發大型快遞配送團隊，員工單日銷售額超過4000元，加油站扭虧為盈，扣除各項費用以后，盈利額為13.2萬元。由此可見，將阿米巴經營模式運用到石油銷售行業中，具有現實意義。