新形勢下國有企業人才培養機制創新探討

安徽建工集團股份有限公司資金共享中心 徐嘉唯

一、國有企業人才培養的形勢分析

隨著市場競爭的日趨激烈并呈白熱化狀態，人才作為助推企業發展的第一資源，在企業參與市場競爭及高質量可持續發展中的作用也日益明顯，甚至對國有企業未來戰略發展起到決定性的作用。以此，國有企業高層及基層管理者也將人才培養納入各項工作的重點，并將企業人才培養的站位提高到更為深層次的態勢。國有企業在承擔社會責任的同時，也在為企業的自身發展集聚合力，從當前國有施工企業發展面臨的難題來看，也迫切需要對國有企業的人才培養機制進行創新。比如當前國有企業面臨的履約挑戰，國有施工企業是生產經營與契約性相結合的有機整體，在日常生產經營過程中也難免面臨企業的履約風險，若處理不當極易給企業的信用評級帶來影響，人才的驅動將會使企業的履約風險由被動變為主動。同時也面臨著供用的挑戰，國有企業在供應環境中也會不同程度地面臨關鍵工藝、關鍵環節及關鍵技術的斷層情況，在當前國內國際雙循環的大環境下，受市場大環境影響人才也成為推動企業穩健經營的關鍵因子。基于此，在當前形勢下拓展企業人才培養模式，創新人才培養思維成為國有企業適應新發展業態的迫切需求。

二、國有企業人才培養存在的不足

在當前國有企業的人才培養中，基于多種因素的考量，人才培養普遍存在動力不足，缺乏與企業未來戰略發展相適應的人才培養機制或體系，導致企業的人才培養模式與新形勢發展不相適應，企業的市場競爭活力和潛力不足，主要存在以下問題：

（一）機構設置缺乏靈活度

當前國有企業的組織機構設置多是為了與上級主管部門進行聯動，為了應付主管部門的監督檢查與考核，企業多設置對應的歸口管理部門。部門的設置需要配置相應的人員，由于有的部門工作量較少，加之在長期的運行管理中難以衡量其業績，國有企業內部也形成了一套固有的管理模式，以致部門機制的設置具有一定的特性。針對上述情況，部門的人才配置也極易被人力資源管理部門忽略，機構設置的冗余也極易導致人才的浪費，難以在部門內部發揮人才的應有作用，使這些部門的人才培養呈現真空狀態。

（二）人才通道缺乏暢通性

目前不少老牌國有企業，人才隊伍的年齡均呈現偏大現象，超過同行業的平均年齡。在人才選用上由于新生力量不足，論資排輩現象嚴重，使企業發展所需的人才大量流失，人才的離職率高居不下，從而導致人才的結構缺乏合理性，在一定程度上阻礙了企業的可持續發展，也給企業的未來參與市場競爭帶來一定的挑戰。人才結構的失衡，也導致企業人才的活力不足，從而使企業的發展缺乏潛力。基于上述問題，雖有的國有企業大膽啟用年輕人才，但由于管理者固有的陳舊思想，在人才結構缺乏合理性的情況下，企業的人才成長通道也呈現暢通性不足，人才培養的規劃也失去資源的支撐。

（三）關鍵崗位培訓體系缺失

做好人才的儲備是國有企業可持續發展的根本，也是保障國有企業內部崗位得以有序配置的基礎。在當前有的國有企業對人才儲備的認識不夠深遠，在企業發展所需的關鍵崗位出現人才缺乏時才進行引進工作，人才引進后由于對業務不熟悉，就會導致工作存在一定的空檔期。在人才一邊培訓一邊工作的狀態下，人才的培養質量也相對緩慢。尤其是一些關鍵崗位的人才培養未建立完善的關鍵崗位培訓體系，以致在人才空缺時無法短時期內進行有效的補充配置，從其他崗位調派或從外部高薪引進也為企業帶來了一定的風險。因此，做好后備人才的儲備及企業關鍵崗位人才的培養是企業高層管理者需要重點關注的課題。

（四）激勵評價體系不完善

一是，激勵機制缺乏能動性。國有企業受傳統經營管理理念的制約，員工的工作狀態普遍呈現不飽和狀態，不少員工的工作積極性明顯不高，導致人才自身的潛能難以有效的發揮。不少國有企業的薪資水平與市場化嚴重脫節，崗位晉升缺乏激勵性，各項福利待遇與私營企業差距較大，股權激勵難以有效的實施，以致企業的人才激勵機制能動性不足。二是，培訓評價體系單一。合理的評價體系能有效地反映企業員工存在的問題，也是對員工培訓及工作狀態的考量，也可以為后續的工作開展提供前提依據。然而當前的國有企業評價人才的體系機制嚴重缺乏合理性，評價模式也相對較為單一，加之考核標準或指標設置不合理，員工的培訓未能與考核存在的短板進行有效的聯動，從而使培訓失去了意義。

三、國有企業人才培養機制創新思路

針對國有企業人才培養機制存在的上述不足，在當前建立一套科學規范的人才培養架構體系，明晰人才培養的職責，完善高效的人才培養流程體系，注重管理能力與政治素養培養的人才隊伍成為必要。針對當前高端人才的缺乏，國有企業也要注重領軍人才的培養與引進，注重高技能人才的培養與引進力度，可有效地為國有企業的高質量發展提供智力支持。

（一）建立長效的人才培養機制

一是，要注重人才培養規劃。國有企業要按照黨管人才的工作要求，按照上級黨委的決策部署，制定適合企業未來發展的人才培養戰略規劃。企業人才培養與管理部門要抓住人才培養最為根本的理論基礎、基本能力素質等方面，制定與企業戰略發展相適應的人才培養規劃大綱。針對新形勢下對企業不同崗位的需求，定期或不定期的組織管理、技術等關鍵崗位人才進行輪訓。建立適應國有企業發展并與員工相適應的人才成長地圖，積極鼓勵員工利用業余時間進行自學，從而夯實人才培養機制創新的根基。二是，要完善培養機制。國有企業要建立完善內部專家人才庫，注重選拔和培養內部人才培養師資，在不同崗位不同層級深入開展“師帶徒”人才培養活動。同時，也要積極探索優秀人才的成長與培養模式，對于業績優良且具有較大發展潛力的人才要大膽的提拔任用，在企業內部崗位競聘或者職稱職級晉升等方面適當放寬條件，為優秀人才創造“彎道超車”的成長條件。三是，要注重對中高層的培養。對于國有企業中高層技術或管理人員，企業要積極組織參加各類內外部培訓，重點關注該類人才的跟蹤培養力度。四是，關注青年人才培養。青年人才是企業未來發展的關鍵力量，國有企業組織人事部門要依據企業青年人才現狀，制定適宜青年人才成長常態化培養模式，針對青年人才培養的內容、方式及標準進行規劃，完善崗位培訓及履職基本功訓練，為青年人才的培養創造廣闊空間。

（二）構建系統的人才吸引機制

國有企業組織人事部門要強化外引內聚的工作力度，積極構建高效的人才引進機制。一是，要強化引進質量。針對國有企業組織機構冗余或不合理的設置，企業在人才引進時要結合新生力量不足的現狀，重點引進專業素質高及業務可塑性強的年輕人才隊伍，針對不合理的人才知識或年齡結構，要統籌地進行引進，對人才的年齡及知識結構進行平衡，從而推進企業人才的良性可持續發展。二是，要盤活人才存量。國有企業的改革改制過程中會不同程度地存在待崗人員，造成內部富余人員大量存在。針對國有企業的富余人員，企業要從戰略的高度鼓勵到外部市場進行項目開拓，充分發揮富余人員的潛力及才智。例如，在國有施工企業，對于改革改制等出現的富余人員，企業在支付基本生活費用的基礎上，鼓勵其到外部市場進行干事創業，對于區域市場開拓業績較好的人員進行培訓，重新在企業內部安排相應崗位，形成國有企業內部靈活的選用機制。三是，要注重人才儲備。國有企業要建立完善的人才儲備庫，以滿足企業內部不同時期及不同崗位的人才需求。企業組織人事部門要對現有的人才進行摸底，梳理不同專業的人才并進行建庫，并通過企業人才資源的共享交流平臺，實現企業內部人才資源的共建共享。同時，國有企業也要積極地打通內部的人才流動機制，針對不同崗位進行有針對地人才流動，以有效解決專業知識及年齡結構失衡的問題，從而為國有企業的穩步發展提供人才儲備。

（三）健全務實的人才選育機制

一是，要嚴格落實崗位責任制。國有企業要依據崗位職能定位，制定崗位職責說明書，并明確崗位業績的考核KPI指標。在考核過程中，依據客觀的考核評價體系，對不同崗位的業績進行綜合的考量，促使員工在考核中實現個人能力及素質的提升。二是，要搭建員工成長平臺。國有企業要充分發揮人才隊伍的比較優勢，通過科學合理的管理機構設置，依托現代網絡平臺及軟件，搭建人才成長的工作平臺，為人才的成長成材提供提升空間，為人才的能動性發揮創造平臺條件。三是，豐富激勵舉措。國有企業要依據人才發展及業績實際，完善人才的激勵表彰體系，對于在企業發展及技術攻關等領域做出突出貢獻的人才，要在企業職代會或其他公開場所進行表彰。同時，也要注重優秀人才選拔機制的建立，從容錯機制的視角出發，對不同層級的人才進行有針對性的積極激勵。四是，做好干部選拔任用。國有企業要按照好干部的標準做好干部的選拔任用，針對管理干部、技術干部或黨群類干部要因才適用，做到人盡其才。企業也要從人才成長的角度加強對市場化人員的選聘力度，建立與市場接軌的人才培養通道體系，使干部的選拔做到廣納資源和知人善任。

四、結語

綜上所述，人才作為推進國有企業發展的重要資源，在當前新形勢下企業要注重對人才勝任能力的培養，從暢通人才職業生涯通道的角度，對人才的成長進行有序的規劃，并在人才培養機制上適時地進行完善，做好人才儲備，從而為人才的可持續發展提供支撐。