關于員工體驗為導向的人力資源管理政策與實踐的思考

廣州工商學院管理學院 張予琦

一、引言

云計算、大數據、5G和人工智能等技術的普遍應用催生了共享經濟、平臺經濟等新商業模式。數字化改變了組織與個人的生產和協作方式，雇傭模式趨于多元化、復雜化。

原來由企業內部勞動力市場主導的機制被打破，外部勞動力市場的主導力量增強，勞動力市場被重塑。被數字化賦能的個體價值增強，勞動者與企業的關系趨于客戶與商家的關系[1]。人力資源管理如何吸引和留住“人才客戶”成為提升企業勞動力市場競爭力的關鍵。

經濟新常態下市場需求呈現出動態化、多元化和彈性化的特征，企業必須具備敏捷應對變化和調整資源的能力。同時，伴隨著互聯網成長的新生代員工注重自我體驗，原有的以控制為主的人力資源管理模式不足以讓新生代員工產生共鳴。人力資源管理如何激發員工的積極性和創新力成為企業敏捷化轉型戰略的核心。

企業戰略轉型過程中人力資源管理扮演的不僅是執行者的角色，也是戰略規劃者的角色。在戰略層面，人力資源管理需運用數字化和敏捷化思維去設計和布局新型的組織架構、職能體系、組織文化和業務發展戰略等。在執行層面，摒棄傳統的以命令和控制為主的人力資源管理模式，轉向關注員工體驗，探索基于員工需要的人力資源管理政策和實踐，激發員工積極性、創造力和內驅力，以服務于組織的發展目標。

二、人力資源管理關注員工體驗的必要性

（一）助力人力資源管理敏捷化轉型

新技術加快了信息傳遞的速度，豐富了信息獲取的平臺。消費者可以多途徑、高效率地了解產品信息，這就要求企業提升產品迭代速度，滿足客戶日新月異的需求，提升供應效率以保持市場競爭力，此時的企業轉型不再是策略而是責任。敏捷是在這個時代生存和致勝的核心能力，企業的敏捷轉型勢在必行。人力資源管理的政策和實踐必須服務于企業敏捷轉型的戰略目標，實現人力敏捷在于培養員工的敏捷化思維和工作習慣，使其愿意主動去適應不斷變化的環境和要求。僵化的企業組織架構和以績效為導向的人力資源管理模式對員工產生了負面作用[2]。以員工體驗為導向的人力資源管理政策和實踐有利于釋放員工的活力，激發員工的創造力，提升員工內驅力，以配合企業戰略規劃和組織變革。

（二）保證人才續航

平臺就業模式打破了雇傭關系的固有形態，勞動者不必局限于固定的工作場所、工作時間、工作方式和工作組織，甚至不必局限于同一個職業或者行業領域。靈活就業的勞動者對工作的控制力增加，就業的靈活性增加，工作自由度提高。企業也是新型雇傭模式的受益者，雇傭靈活就業者既減少了企業的勞動力成本，又降低了管理難度。新型雇傭模式下，企業必須改變以控制和命令為主的管理模式，轉而賦予勞動者更多的自主權和決策權。同時，轉變管理理念，用客戶思維去對待員工，把員工當成客戶，像滿足客戶需求一樣滿足員工需求，才能在市場上招攬更多靈活流動的勞動力。

另一方面，數字化賦能后的勞動者個體價值增加，其在勞動力市場的談判力量隨之增強，這一變化要求企業運用產品思維去打造人力資源管理服務，像打造客戶體驗一樣打造員工體驗。據預測，1998年到2014年出生的新生代員工至2023年將達到2億多人并成為職場主力軍，占整體勞動力人口的32%[3]。這些新生代員工無所謂管理方是否成為自己的朋友，他們更希望自己被當作有價值的合伙人并參與企業管理[1]。相較于職場前輩們看重的薪酬、職位等功能性需求,新生代更在意自我體驗。投遞簡歷的入口是否便捷、面試過程是否透明、入職流程是否高效、工作環境是否舒適、上下級是否友善都可能成為新生代是否選擇這家企業的影響因素。面對逐漸成為主力軍的新生代員工，企業要調整姿態，從客戶選擇產品的傳統市場觀念轉向為客戶定制產品的市場營銷觀念。人力資源管理從人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系等各個模塊的服務嵌入有利于提升員工的參與感、意義感、成就感、自主感、挑戰感等自我體驗，以此作為賣點，打造以員工體驗為導向的人力資源管理體系，以確保企業在未來人力市場的競爭力，保證企業發展的續航力。

三、如何圍繞員工體驗開展人力資源管理

敏捷化的成果是快速預測、決策和響應，要求工作組織和個人具備敏捷的思維方式和工作習慣[2]。但依托數據處理和交互的數字化工作平臺在某些條件下會降低效率，阻礙企業敏捷轉型的步伐。基于員工體驗的人力資源管理政策和實踐如何解決這一沖突，可以從三個方面探索：

（一）重塑人力資源管理核心

傳統的人力資源管理模式以工作為中心，目的在于解決人力資源管理問題和處理人事事務，以獎懲來控制和約束員工，業務模塊上更多關注績效，然而這種傳統的管理模式已不能與追求個性化和自我體驗的新生代員工產生共鳴。知識經濟時代下，勞動者與企業在勞動力市場上的談判力量差距縮小，更趨于雙向選擇。當前市場條件要求人力資源管理政策和實踐從員工需求角度出發，轉向以員工為中心，以激勵為主的模式，鼓勵員工參與企業管理，重視員工體驗感，更多關注招聘、培訓和福利等業務模塊的建設，這些都與柔性管理理念所主張的一致。

柔性化管理還強調組織結構的柔化，即扁平化，扁平化的組織架構能優化工作流程，提升員工作體驗感[6]。工作流程直接影響工作任務的完成度和可控性，順暢的工作流程有利于提升員工的安全感和自主性，進而提升員工對企業的滿意度和工作投入[5]。傳統的組織架構是自上而下的，從決策到執行需經過逐級審批授權，復雜冗長的工作流程不僅影響組織反應的速率，也降低了員工工作任務的完成度和可控性，員工體驗與工作投入呈負增長。因此，企業敏捷轉型的首要任務是重構組織架構和業務流程，采用以“人”為關鍵來設計審批流程和節點的去中心化組織架構去替代以“職權”為中心的傳統組織架構，管理者從嚴格控制轉為輕觸式干預，員工可以將更多與流程對抗的時間精力投入到工作創新中。

勞動關系發展的新階段，人力資源管理的角色應當從傳統的“績效精算師”轉向“人才心理師”“職業規劃師”，將以員工體驗為主的柔性管理應用于人力資源管理政策和實踐。

（二）打造集體主義的組織文化

靈活的雇傭模式打破了工作時間、工作地點和工作方式的約束以及職業和行業的邊界，靈活就業的勞動者像即插即拔的U盤，隨時隨地可以加入或者離開當前工作組織。沒有固定的時間和空間來與組織中的其他人進行面對面交流，面對這一變化，企業該如何促進組織內部的工作協同和資源分享？

靈活就業人員雖然獲得了工作的自主性和靈活性，卻要承擔財務不穩定、職業前景不明朗、工作安全無法保障等風險。若這些勞動者的適應能力和自我管理能力較差，面對新環境充滿不信任和焦慮，如何確保這些人在進入組織后愿意分享自己的資源，貢獻自己的勞動成果，正常發揮其自身價值？企業除了借助技術手段建設線上辦公協作平臺來鏈接每個工作單元或個人，還需要體系化的組織文化來增強組織內部的黏合度[4]。員工所處的組織氛圍會影響其思維方式和認知模式，不同文化烘托出的組織氛圍會影響員工對人力資源管理政策和實踐的反應。在強調個人主義的組織氛圍中，強調協作和績效的人力資源管理政策和實踐會被看作是企業壓榨員工價值并降低企業成本的手段。相反，集體主義烘托下的組織氛圍可以引導員工樹立團結協作的價值觀，強調協作和績效的人力資源管理政策和實踐會被員工看作是一種鼓勵員工分享資源從而發展員工能力并提升組織凝聚力的積極策略[6]。因此，集體主義的組織文化氛圍有利于組織凝聚力的提升，即使組織中的各個工作單元分散在不同的網絡端口，也能通過數據平臺或者共同的價值取向自覺凝聚在一起并共享資源。數字化人力資源管理政策和實踐要幫助員工構建起集體主義的核心價值觀，尤其是引導這些不斷穿梭于不同組織，不斷適應不同工作方式的靈活就業勞動者迅速在組織中找到認同感和歸屬感，從而主動自覺地響應和推動企業的管理政策或實踐。

（三）賦能數字化下的員工

數字化經濟浪潮下，企業管理由線下逐漸轉為線上是企業的使命也是挑戰，從制度流程化、流程表單化、表單信息化到如今信息數字化，企業的管理要求隨著技術的發展不斷更新。同時，新技術在幫助企業解決管理問題，快速應對外部環境變化方面作出了顯著貢獻，企業逐漸享受到了線上管理帶來的收益，從開始的被動接受轉向將其作為首選。比如線上面試，企業和候選人通過人工智能技術完成招聘全過程。面試開始，人工智能機器人會向候選人提出預設問題，候選人面試過程的全程影像會形成視頻記錄，聲音會自動轉換成文字，候選人的情緒和表情會被同步分析評估并形成報告。某快消企業人力資源管理部應用人工智能和大數據可在數日篩選出萬份簡歷，面試邀約應答每日可達400個，大幅度減少了招聘過程中的時間和人力投入，流程更有效率，結果更加客觀精準。

新技術可以嵌入人力資源管理的每個業務模塊，事務性和流程性的常規工作都可以被人工智能替代，新技術可以提升人力資源管理的工作效率，更快更頻繁地服務更多的企業員工，然而并不一定對企業轉型產生積極影響。企業容易忽略一個問題，新技術工具或者數字化平臺是否對員工友好？企業將業務流程或運營管理轉移到數字化平臺上完成，工作協同通過共享平臺和技術工具來實現，這就要求組織中的每個工作單元和每個員工都鏈接到平臺上，并且學習和使用數字平臺和技術工具，員工將原本可以線下完成的工作搬至線上，在業務系統錄入相關數據后才能完成整個工作流程，原本可以面對面溝通解決的問題搬至共享平臺進行云協作后才算有效。新技術工具的應用和普及會改變原有的生產和協作方式，部分員工會因生疏或難以適應而抗拒，尤其是靈活就業的勞動者，他們每進入一個組織就要學習和適應新的系統界面和操作手冊。企業數字化轉型對人力資源管理提出了新要求，如何讓網絡端口的每位員工都接受數字化工具并具備使用能力？首先，構建數字化平臺時，人力資源管理部門作為員工和企業溝通的橋梁，應從員工需求考慮并提出合理化建議，包括用戶友好界面、即時響應的技術服務團隊、定期的線下技術培訓和定期的用戶反饋現場交流會等，提升新技術工具的可控性、自主性和靈活性，增強員工的參與感和獲得感，讓員工感覺自己是組織變革的推動者而不是犧牲者。其次，企業管理者要認識到“數字化”只是一種技術手段、一種管理工具，數字化滲透下的組織與個人必須被賦予借助技術和工具創造價值的智慧和能力。企業不能一味地用技術替代人力，而忽略人的價值以及在組織中的重要性，反而應該加強員工培訓使其在觀念和技能上匹配企業數字化步伐，重視人才發展，賦予員工更多責任，強化其與企業共生發展的使命感，使其主動為企業發展貢獻力量、創造價值。

四、結語

以員工體驗為導向的人力資源管理政策和實踐的核心是關注員工需求，數字化技術是支撐，組織文化是助推劑，三者相互作用，共同為企業敏捷化和數字化轉型保駕護航。