治理視域下中小學矩陣式組織結構的變革

房 敏 趙志艷

（1.德州學院教師教育學院，山東德州，253023；2.德州學院附屬第一實驗小學，山東德州，253521）

當下，要提高中小學校的現代化治理能力和治理水平，從組織載體來看，學校需要推行組織結構模式的變革。傳統自上而下的科層制管理結構，權力集中，政令統一，效率較高，但是高壓管理模式容易壓抑基層職能部門和成員的工作積極性、主動性和創新性，從組織學來看，學校是雙重系統組織，既有松散結合組織的屬性，也有科層組織的特點；既需要行政權力發揮管理職能，也需要給予學術權力必要的話語空間。因此，提升學校治理水平和治理能力，從組織結構的變革來說，需要尊重學校二元權力的組織屬性，淡化行政化管理色彩，實施扁平化管理模式比較合適。而矩陣式組織管理模式突出扁平化管理、項目式合作和職能式交叉的特點，強調在學校管理中實施分布式領導，學校高層管理者將權力下放，調動中層和基層的工作動力，激發學校校內辦學的活力，這些理念恰恰與學校治理能力和治理水平提高的基本要求相一致，因此，矩陣式組織結構被越來越多的學校借鑒和應用。

一、學校治理組織管理模式變革的必要性

1.完善學校治理體系，激發學校辦學活力的需要

辦學活力是提高學校教育質量的重要保障。2019 年2 月，中共中央、國務院印發《中國教育現代化2035》，中共中央辦公廳、國務院辦公室印發《加快推進教育現代化實施方案（2018-2022 年）》，明確提出：“充分發揮基層特別是各級各類學校的積極性和創造性，鼓勵大膽探索、積極改革創新，形成充滿活力、富有效率、更加開放，有利于高質量發展的教育體制機制。”把“充滿活力”作為推進教育現代化的重要目標，由此可見，激發學校辦學活力不僅是未來教育發展的重要任務，也是檢驗教育改革成效的關鍵指標[1]。

從學校來看，內部治理方式是影響學校辦學活力的重要因素。而組織管理結構作為學校治理體系的重要組成部分，也需要不斷的創新與探索。為激發學校的辦學活力，激發教師、學生參與學校建設的內驅力，學校需要借助組織管理模式的變革給師生參與學校管理提供組織保證，克服單向度控制式管理模式的路徑依賴，體現以人為本、多元參與、協同治理，自上而下與自下而上結合起來。

2.優化學校治理權力結構，彰顯學校組織特性的需要

受科層制組織理論的影響，很多學者將學校視為科層制組織，認為學校是與科層組織有諸多相同特征的正式組織[2]。的確，學校在一些方面具有鮮明的科層組織特點，如強調工作分工、法理權威和人員的專業化等。但學校不僅具有科層組織的特性，還具有松散結合組織的特性。其權力結構是行政、學術二元結構；教師遵守職業道德，存在較強的自律、自主、參與管理的要求；管理中重視平等、民主，科層管理的理性特征在某種程度上被弱化；學科教研組、年級組、教師發展中心、課程建設中心，以及一線從事教育教學工作的教師們，在組織運行的過程中各自保持一種獨立自主、低度鏈接的工作狀態或組合方式。這些特征的存在客觀地要求學校治理過程中不僅要體現科層制組織的特點，建立專業分工體系，完善權力等級結構，明確規章制度，還要盡量“去除行政化”，尊重知識的力量，加強學術力量的作用，強化民主參與機制，體現學校松散結合的組織特性。

3.實現學校治理目標，落實管理育人任務的需要

學生的培養離不開優秀教師隊伍的支撐。一所學校中，優秀教師隊伍的打造有賴于民主、自由、和諧、上進的學校管理氛圍的營造。高質量的育人、高質量的教師與高質量的學校管理之間形成了完整的閉環。因此，從全面質量管理的角度審視，學校不僅要通過教書來育人，還要通過管理、服務、環境來育人。站在對學生未來終身發展負責的高度審視學校管理工作，要以人為本，不僅包括以學生為本，同樣包括以教師為本。可以說，以教師為本的管理，其實就蘊含了以學生為本。因為沒有教師自主的專業發展，很難有學生的全面自由和諧發展。以教師為本落實到組織管理結構中，就是要尊重教師的專業自主權、知情權、話語權、民主參與權等。這些權利的彰顯在科層組織中雖然根據專業分工也會有所體現，但是從專業權力發揮作用的時空有效性來看，還是存在組織的局限，需要在科層管理模式下進行適當變革。

二、矩陣式組織結構助推學校治理的優勢

“矩陣式組織”是由縱橫兩套管理系統組成的長方形組織結構，一套是縱向的職能系統，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。縱向系統的組織是各個常設的職能部門；橫向系統的組織一般成立專門的項目小組，設立總負責人，全面負責項目方案的綜合工作。參加某項目的成員在執行常規工作任務時，接受本部門的垂直領導，而在執行具體規劃任務時，接受項目負責人的領導。在矩陣式組織中，橫向的項目系統是臨時組織，在項目實施的過程中，不是把項目從一個部門轉到另一個部門，而是不斷更換項目小組的成員，以保證項目的順利完成。其優勢在于：加強了職能部門間的橫向聯系；集權和分權得到較好結合；專業技術人員的作用發揮較充分，對環境變化的適應性較強[3]。這一組織管理模式之所以能借鑒到學校組織管理模式的變革中，助力提升學校治理水平，是因為這種組織結構蘊含了“走向善治”的學校治理理念，體現出教育治理中目標導向、權力分布、民主參與、多元共治等顯性特征。

1.民主參與

目前，矩陣式組織結構在企業組織中被廣泛應用，以應對那些需要不同專業人員通力協作才能取得理想成果的復雜任務。相對直線式、直線職能式等自上而下單向度行政化的科層組織結構設計來說，其體現出尊重人才、吸納人才、善用人才并培養人才的民主式、參與式管理的特點。學校教師不同于企業員工，他們與學校行政管理部門不是緊密結合的關系，而是松散結合的關系。從中小學組織結構的演變來看，部分學校在教師管理方面已經體現出矩陣式組織管理的特色，采用項目式、自主參與的方式接受教師參與學校管理。實踐證明，矩陣式組織結構采用項目參與式管理的效果明顯優于傳統的科層制模式。這些成功的實踐充分說明：沒有教師的積極參與，學校的善治是不可能實現的。因為教師作為學術權力的擁有者，是學校辦學質量的關鍵硬核資源。學校的各項成就、質量、效益等是全體教師共同努力的結果。矩陣式組織管理，不僅可以讓教師們在縱向上獲得正式的行政隸屬感，也能通過項目參與找到非正式的團隊歸屬感。

2.權力分布

矩陣式組織結構把管理的垂直聯系和水平聯系、集權化和分權化有機地結合起來。加強了成員間的橫向溝通，自動協調的機制強化了，資源利用率、環境的適應性較之直線制、直線職能制等組織結構有所改善。橫向項目——目標協調關系的建立，不僅有利于集中專業人員的力量攻克專業項目，也體現出組織中權力分配從科層組織的嚴格等級化配置，擴展到行政權力的適當下沉，專業權力的適當彰顯。正是這種權力分布的變化，恰恰體現出矩陣式組織結構在學校中適用的可能性。因為學校和企業不同，它是二元結構組織，行政權力和學術權力并存，是學校的本質屬性。行政權力注重的是工作效率，其工作邏輯和基本規則是服從；學術權力注重的是專業自由，其工作邏輯和基本規則是放權。因此，學校權力的二元結構決定了學校工作目標的達成不能一味地依靠職能部門的行政權力，而應該將領導權力下沉，實施分布式領導，充分調動教師參與學校治理的積極性和創造性，發揮骨干教師的專業領導力，以項目為載體，以志同道合為紐帶，集思廣益，來保證學校目標的實現。

3.部門聯動

矩陣式組織結構對組織中專業人員的使用是根據實際工作任務的需要安排的。專業人員在日常工作中接受職能部門的垂直領導，在專項工作開展過程中，根據項目需要從不同職能部門抽調專業人員構成項目組，在項目組與職能部門之間建立起必要的溝通渠道，各部門的專業人員憑借專項進行交流學習。各部門人員的項目流動，不僅體現了專業個體的項目參與，也體現了組織中各部門的多方聯動。這有利于在組織中培養組織成員和各職能部門的全局意識和系統思維，打破組織中“一葉障目”的小團體主義和部門本位主義。具體到學校來說，學校運行過程中，不管是臨時的社會性任務的完成，還是人才培養特色項目的打造，亦或是全面發展的人的最終培養，都不是哪一位老師、哪一個部門、哪一個領導單打獨斗就能實現的，它需要成員間的合作。中小學教師大多采用年級組辦公的形式，學科教研組從不同年級抽調學科教師組成項目小組，專門圍繞學科教學中的疑難問題進行項目式群體研究，兼顧學科教學的效果、學科間的綜合教育效果以及學科教學水平的提高等目的的達成。這種不打破垂直學科教學管理模式，又能兼顧不同學科和不同年級教師有效橫向溝通的管理模式，恰恰是矩陣式組織管理的精髓所在。

4.需要導向

從企業管理的角度看，需要導向是一種外部迎合式，以滿足消費者需求為導向的營銷觀念。矩陣式組織結構堅持直線職能式科層管理的同時，又引入橫向項目管理。這既體現出組織業務拓展的需要導向，通過強化不同部門成員的合作和交流，建設有效團隊，利用團隊力量創新驅動解決問題，實現組織既定目標，也體現出組織管理者對知識和專業人才的尊重，借助專業人員的項目交流和合作，滿足員工專業化發展、自我價值實現以及參與組織管理的需要。中小學采用矩陣式組織管理結構，不僅有利于學校治理中“去行政化”，減少行政權力對學術權力的過度干預，也能在項目設計過程中，兼顧學校特色發展、教師專業發展和學生全面培養的需要。通過組建項目組的方式，對學校發展以及師生重要且迫切的需求給予必要的回應和關切。通過項目實施和實施效果的評價反饋，對師生需求進行滿足以及對滿足程度進行反饋。這體現出學校治理走向共建、共享、共贏的善治初衷。

三、矩陣式組織管理模式在學校治理中的應用

1.優化職能部門，明確權責

內部治理結構優化的關鍵在于學校權力配置的優化，以及與此相適應的組織結構的扁平化。以往學校管理往往采用外控式管理模式，校長為首的高層管理人員擁有重大事項的決策權、指揮權、財務分配權和人事配置權，中層很少有自主決策的空間，他們主要是執行學校決策。這在保證學校有序運行的同時，限制了中層管理者的工作積極性和主動性，也減少了普通教師參與學校管理的可能性，導致中層在學校政策執行過程中“打太極”，教師在學校管理過程中被“邊緣化”的現象。因此，采用矩陣式組織結構，提升學校治理水平，首先要優化學校治理的主體，明確其權責。首先，校長為首的學校高層管理者要適當放權。放權的前提是明確放權的邊界——哪些需要放、可以放，同時明確放權的對象——放權給哪個部門，如何放，如何做好放權后的監督和指導。其次，優化中層職能部門和項目團隊。一方面根據學校工作的需要設計職能部門和項目團隊，選配部門負責人和項目負責人，一方面鼓勵負責人根據職能部門和項目實施的工作需要，設置崗位條件，吸引合適的教師參與學校管理。第三，校長應注意充分發揮權力和非權力影響力，強化對中層隊伍的管理，應注意把自己視為管理的杠桿，把中層視為管理的支點，以穩準狠的姿態，撬動學校工作全局[4]。校長既要善用職位權力，明確對中層部門和項目團隊的工作要求、目標責任和獎懲措施，也要善用非權力影響力，即魅力權威、專業權威等對中層和項目團隊的工作給予具體的、針對性的指導，幫助其解決工作困惑和彌補決策執行中的能力短板。同時，校長也要有容錯力，放權不放責，主動承擔決策執行偏差導致的最終責任。

2.完善項目團隊，合理分責

采用矩陣式組織結構的學校在堅持職能制組織結構的同時，要最大程度地發揮項目團隊的作用，就需要在項目團隊的人員組建、工作協調、責任劃分等方面細致考慮。首先，項目團隊的人員構成，項目負責人的選擇是重中之重。項目負責人的身份特點決定了他們和職能部門負責人的本質區別在于他們大多缺乏正式職權。為彌補正式職權的差距，項目負責人最好選擇有較高專業威望、個人魅力、豐富閱歷的人來承擔。項目負責人在學校里選擇的時候第一考慮的應該是是否有“三心”，即事業心、責任心、上進心，這是影響其工作意愿或工作動機的核心要素。第二應該考慮的是其能力、閱歷、以往取得的優秀成績，這是影響其工作表現的關鍵要素。第三應該考慮的是其學歷、職稱等門檻指標，這些因素不起決定性作用，但是也有制約作用，需要適當參考。依據這些標準選擇的項目負責人負責項目的統籌策劃、人員分工、關系協調、組織推進以及成效總結等。其次，項目組成員的構成要盡量求同存異。“同”就是成員之間要有共同的價值追求和目標導向，這是精誠合作的基礎和前提。在這一前提之下，老師們愿意了解其他人的意見，在交流中互相交換意見的情況不斷增加，最終在共同關心的問題上達成一致見解。“異”是指成員的選擇要有一定的能力差異、知識結構差異、年齡差異等。差異性的適當存在既有利于在解決問題的過程中形成頭腦風暴，產生多個創意想法，也能維持良好的關系。項目負責人在組建項目團隊時，要和學校各職能部門負責人反復溝通協商，盡量保證各部門抽調的人員與項目崗位設計的要求匹配。

3.鼓勵全員選崗，有效盡責

在采用矩陣式組織結構的過程中，縱向職能機構的設置，在確定中層部門負責人之后，可采用1+N的用人模式。1 為部門主要負責人，N 為部門工作的其他參與人。N 的多少由部門負責人根據該部門主要職能履行的需要設計。通過細化部門崗位職責，明確崗位要求，面向全體教師，根據個人意愿、個人能力和專業特長進行選崗。以此保證學校的每一個老師都能在一定階段內劃歸到學校某一職能部門之下，除了基本的教學工作的承擔以外，都或多或少地分擔學校除教學以外的其他工作。在此基礎上，根據學校運行和發展的實際需要而建立起來的不同項目組就可以根據項目策劃、工作分工和實施運行的實際需要，從不同的職能部門抽調相關人員開展工作。項目運行過程中，如果部分教師覺得崗位不適應或者已經不能滿足工作需要，項目負責人就需要及時與職能部門負責人溝通，做好人員的崗位調整和輪換。鼓勵全員選崗，參與學校建設，不僅可以為教師們提供發揮專業能力的機會和平臺，也能鍛煉教師們的組織管理能力、溝通協調能力、與人合作能力、時間規劃能力等；不僅有利于完善學校治理結構，促進學校各項規章制度獲得教師們更多的認可、支持和有效落實，還能為學校培養儲備干部，保證學校不因職工生育、離職等問題出現用人斷層；不僅有利于維持良好的學校運行秩序、加強特色項目建設，還有利于打造“人人皆可成才，人人盡展其才”的學校用人文化。

4.健全績效評價，科學酬責

建立矩陣式組織結構，理順職能部門和項目部門的關系，調動教師工作積極性，對學校管理來說，關鍵還在于健全績效評價體系，對教師們的工作給予科學、合理的考核。在此基礎上，通過實施有效的獎酬，將工作績效和獎酬建立高度關聯，從而激發教師的工作熱情。績效既包括績，即實現預定目標和完成崗位職責的程度，也包括效，即遵守紀律、完成任務的態度、品行和方式方法的合理性。“績”可以通過結果量化考核，但是“效”的衡量則帶有模糊色彩，不能做到完全的量化。針對這一問題，健全教師績效評價體系時就需要堅持量化考核和質性考核相結合、結果性考核和過程性考核相結合、自評和他評相結合，兼顧教師的“德、能、勤、績、廉”各方面。一方面，通過教師完成任務的結果與預期目標的比較，考核教師的能力水平和成績高低。另一方面，通過教師完成任務的過程性表現進行考核，考核教師的師德師風、工作作風以及工作內動力等情況。特別是在矩陣式組織中，項目組負責人在缺乏行政權力的情況下，更需要配合職能部門對教師在完成項目任務時的工作表現進行全面反饋。這里的反饋既要有項目任務完成情況的顯性信息的反饋，也要有項目執行過程中團隊合作情況、個人工作主動性、創新性等隱性信息的反饋；既要有校內領導的評價、學生評價、同行評價，也要將家長的評價、外部專家的評價按照適當的權重考慮進去。通過評價體系的完善，激發教師參與學校治理的積極性、主動性和創新性，從而激發學校辦學的內在活力。