德克士無“家”可歸

李覲麟

消費者“放棄”德克士

在齊均的記憶里，小時候的洋快餐是家長口中的垃圾食品，孩子心中的頂級美食。“肯德基的雞肉卷、麥當勞的漢堡、德克士的炸雞，個人認為這是童年的快餐頂流。”

但不知道從什么時候開始，德克士掉隊了。逐漸地，德克士在一線城市的身影越來越少，甚至被冠上了“快餐界小鎮青年”的名號。

據媒體報道，此次在北京關閉的精選店，是德克士針對一線城市推出的新門店類型。相比一般門店來說，精選店的菜單更精簡，開店成本也更低。可惜的是，精選店剛一推出，就遇到了持續至今的疫情，進軍北上廣的熱情再度被澆上一盆冷水。

事實上，德克士近年來除了再度提起對北上廣的進攻野心之外，還提出了品牌3.0升級方案。“消費者認可之后才有門店設立的機會，才有后續投資與回報之間的關系。”德克士母公司頂巧餐飲執行長邵信謀對媒體提到了認識消費者的重要性成為了此次升級的規劃基礎。

然而電腦報從各個平臺上卻看到了消費者對德克士的口誅筆伐。在黑貓投訴上，有關德克士的投訴量有199條，但其中只有47條有回復，44條已完成。

在這些投訴當中，既有關于食品未熟、餐品發現蒼蠅、套餐缺斤少兩等關于食品本身的問題，更有會員退費難、虛假營銷、優惠券無法核銷等服務問題。大多數問題并沒有得到合理的解決，因此也激發了不少消費者對德克士的吐槽。

同樣在知乎上，消費者不惜洋洋灑灑寫出上千字，來闡述自己對德克士的失望心情。一則題為“為何德克士越來越少了？”的提問下，有1157個回答，瀏覽量達到106萬次。

五花八門的回答中，從德克士推出的NBA球隊水杯到卡友日活動，再到小程序使用，幾乎一一被吐槽了個遍。更有一個說法直接道出了德克士長期以來的尷尬處境：“德克士以為自己對標的是肯德基，其實真正的對手是華萊士。”

如今的德克士，論用戶口碑、產品豐富度以及營銷活動力度都被肯德基、麥當勞遠遠地甩在了身后。與同樣深耕下沉市場的華萊士相比，也遠不及對方萬店級的鋪設規模。

面對一線城市的難突圍、消費者的不信任、新晉對手的層出不窮，德克士的未來似乎迷霧重重。

對手早已登上新高地

20多年來，德克士雖身處縣城，但卻始終心系一線城市。

早期被頂新集團收購后，德克士以炸雞系列產品在一線城市擴張，但很快因為難以與肯德基、麥當勞正面硬剛而草草退出。此后，德克士在2004年、2009年、2011年、2016年以及2020年多次重提進軍一線城市的戰略。

其中2011年，頂新集團副董事長曾表示“一線城市對德克士來說是空白，但德克士不想當西式快餐的老三，希望到2030年店面能夠達到一萬家”。彼時，重點經營二、三線城市的德克士，希望用東方舒食文化打造出差異化的競爭方式。

然而，十年時間過去了，在一線城市幾進幾出的德克士始終沒有真正扎根于一線。至于萬店目標更是差之甚遠，目前德克士在全國的門店也不過剛剛突破3000家。

在德克士進退維谷的歲月里，被視作其競爭對手的肯德基、麥當勞卻已經跑出了新的成績。

就以近幾年的動態為例，由于西式快餐的受眾群始終偏向年輕人，因此肯德基與麥當勞也推出了不少貼近年輕人的新品與營銷活動。

肯德基側重本土化，從螺螄粉、熱干面到凍干咖啡粉，哪里熱鬧，哪里就能看到肯德基的身影，哪怕吐槽聲不少，至少肯德基始終活躍在舞臺中央，從未被遺忘。

并且，肯德基站在百勝中國這個巨人的肩膀上，能夠擁有品牌規模大、標準化程度高以及高效集約的供應鏈，使其每每擁有新發展方向，都能夠迅速實現落地的向上勢能。

麥當勞同樣如此，在去年與肯德基一同瞄準新咖飲賽道時，麥當勞便下決心在未來三年里投資25億元加速布局，預計到2023年，在全國鋪設超過4000家麥咖啡。

兩大連鎖快餐巨頭似乎都深諳一個道理：舍得下本錢，才有機會在高速狂奔的新消費時代占山為王。

頻繁更新流量明星為代言人、結合時下最火的劇集推出相應周邊聯名產品等方式，往往能夠穩準狠地收割一大波流量，并且提高品牌影響力。再加上不時與知名IP的聯名活動，總能收獲奇效。

如麥當勞近日即將推出與電力寵物公司的聯名活動還未開始，就已經擁有了較高關注度。這一活動內容是消費者通過麥當勞APP或餓了么APP購買指定套餐，即有機會搶到全國限量11萬個的麥當勞貓窩。

電腦報在小紅書、微博等平臺看到，不少鏟屎官哪怕平時不愛吃麥當勞，也決定提前加購這一套餐，誓為“主子”搶到限量貓窩。

不難看出，這類“精準打擊”的營銷活動，成本不高，但事半功倍。

反觀德克士，即便邀請小鬼、時代少年團等流量明星，贊助《這！就是街舞》，花費大價錢卻效果平平，不僅很難帶來直接的消費力，更難以扭轉消費者對德克士的刻板印象。因此，與巨頭之間的差距越拉越遠，也成了德克士的無奈。

消費者對德克士的吐槽

肯德基側重本土化

拓展線上渠道，對品牌發展來說至關重要

比上不足，比下難有余

德克士的慘淡，與大環境的擠壓緊密相關。

據《中國餐飲大數據2021》報告指出，中國市場成為了諸多海外連鎖餐飲品牌的強勁增長點和“避風港”：星巴克2021年Q1財報顯示，中國業務的復蘇最為明顯，同店銷售增長91%，而美國僅為9%;百勝中國全年開設新店1165家，為在華經營33年以來最高，平均每8個小時開一家新店。

不僅整體發展勢頭向上，在一線城市站穩腳跟的肯德基、麥當勞也開始競相爭奪下沉市場。肯德基推出“小鎮模式”門店進軍低線城市，更頻頻拿出誠意十足的套餐與優惠力度。麥當勞中國首席執行官張家茵去年則在“麥麥全席”上提到，希望可以加快下沉的速度和布局，而2020年新增的門店中超過50%的店都處在三線等低線城市。

基于完善的供應鏈以及較高的知名度，肯德基與麥當勞的下沉輕松不少。這意味著，在一線城市玩不轉的德克士，在下沉市場這一大本營也即將遭遇更大的挑戰。

再加上同樣深耕下沉市場的華萊士，在價格和門店規模上有著明顯優勢。因此德克士“比上不足，比下有余”的曾經優勢都已變得越發薄弱。

對于連鎖快餐品牌來說，產品品類與營銷策略的持續調整、創新是提升產品復購的關鍵因素。深入推進數字化轉型同樣也是品牌之間拉開差距的重要手段，疫情與消費主力變更的多重影響下，餐飲業的線上線下融合已經成為大勢所趨，開拓線上消費場景，反哺線下門店，至關重要。

德克士想要逆襲，僅僅跟著新消費的發展潮流仍然是不夠的。過去的發展中，德克士因為對加盟商的整體管理水平不足，因此出現各城市各門店產品標準、服務水平的參差不齊，給消費者留下了不好的印象。

盡管頂新集團曾經提出要成立頂巧餐飲大學，擴大對干部的儲備、培養餐飲方面的人才。但從目前看來，德克士人才培養與干部管理，仍然存在著不少問題。

面對餐飲行業進入到規模化、品牌化、標準化的發展新節點，一線城市的折戟已經暴露出了德克士的不足。而未來各大品牌在線上線下、多線城市的較量，更考驗品牌是否具有標準化之外的獨特核心競爭力。