儒學視角下的中國企業文化理論與實踐
——HW集團的案例研究

胡自泉

（湖南科技大學馬克思主義學院 湖南湘潭 411100）

企業文化的構建與企業發展有著密切的相關性。周錫球等（2021）指出企業文化的構建需要基于大多數人認同的原則，這樣可以使企業內部占比很大一部分的員工認可企業的文化。當一個企業占比大部分的時候員工認可企業建立的文化時候，企業文化會在日常管理發展中起著積極的作用，并且能夠推動企業發展目標的達成。蘇麗娜等（2020）指出科技集團彈性工作制以目標達成、結果為導向構建了“賽馬機制”的企業文化，以人與人之間的“攀比”“競爭”心理作為企業文化構建的基礎，在快速發展、更新迭代的科技企業中，這種賽馬機制的企業文化有助于科技企業快速完成核心競爭優勢構建的目標。袁華梅（2020）指出傳統文化與現代企業管理思想融合更符合中國企業發展的現狀，也更有利于中國企業構建具備獨特優勢的企業文化。

一、研究問題的界定

本研究的主要研究問題是儒學視角下，HW企業文化的真正內核與真正優勢。理解、認清HW企業文化的理念，理解HW企業文化的制度，從企業行為上匹配企業文化的作用，以HW企業為例，構建儒學視角下的企業文化識別系統。

二、文獻回顧

樓利平（2020）指出企業文化的構建需要企業管理制度的配合。一個好的企業文化需要好的企業管理制度予以輔助執行，并將企業文化價值觀傳遞給企業員工，得到員工的認同。Francisco（2020）指出，不管什么企業，其成功都是建立在生產經營和經濟效益基礎上，并都在為實現這個目標而奮斗。但是，基于每個企業存在不一樣的情況，這其中反映不一樣的企業經營者和管理者存在的價值觀的不同（即他們所認為的是企業管理、促進生產經營的最重要因素）。蔣鵬鵬（2020）指出，每一個企業管理者的獨特價值觀一旦被其下面的全體員工接受，這就會成為流行趨勢，進而形成企業所擁有的獨特企業存在的精神，這導致產生與之對應的組織、制度和相應的人際交往的關系，其具體在企業的產品、設施和標志上得到明顯的體現，而這一切進而構成企業現有的文化。楊春（2020）指出，集團企業由于計劃收購其他部分企業，這不僅給這些企業帶來企業組織文化的收購，也會給企業帶來組織結構的相應調整，而這些調整都是在企業的價值觀的基礎上，并結合公司管理層的目標、對公司管理層的認識等。

三、研究框架

（一）企業文化的理念

HW集團雖然企業規模較大，但擁有相對穩定的核心企業文化，這表現在整個HW集團擁有較強的文化職業性。HW在海外戰略收購也顯示出HW集團強大的文化進入。然而，在我們對HW集團核心文化價值觀的分析中，由于龐大的HW集團，對其與集團原有核心文化的統一進行過分的強調，忽視了集團下面培育各子公司具有自身特色的核心文化體系的必要性。HW集團經過很多年長時期的經營管理模式的不斷探索，逐步形成以HW集團為核心的比較穩定的企業核心文化，目前由于HW集團下屬企業J企業面臨著被其他公司收購，這雖然會導致法人治理結構調整，但同時企業的核心文化也會相應面臨著被整合傾向。但HW集團的存在的核心價值觀會在公司整合過程中得到相應的統一，這同時會失去其存在的文化得到的相應優勢，同時也勢必嚴重影響企業管理的組織架構的原先的有效性。雖然這種同質化的企業文化整合是相應企業不斷互動和其他企業整合的必然趨勢，但原企業獨有和特別的核心價值觀特征在整合過程中被統一，失去了其文化原有的優勢，這將嚴重影響企業的管理和組織管理的有效性。雖然這種同質化的企業文化整合是企業文化互動與整合的必然過程，但勢必會對企業原先擁有的獨特文化造成很大的破壞，也進而加大了企業文化重構的成本，從而極大對企業管理的效率造成了降低。

（二）企業文化的制度

企業哲學是當前企業文化中最重要也是最普遍存在的表現形式，更是企業文化在外的最主要的體現。同時，這也表現了企業具體決策者的價值取向，企業發生的行為將會遵照企業文化在企業的價值理念所占有的地位及發揮的相應的作用。伴隨著企業資本結構隨著相應調整，企業戰略也進而會伴隨著相應重新選擇和調整。但是這種調整需要基于相應企業文化的基礎上，由于企業戰略及業務方面也存在著很大的差異，這使得企業在制定戰略時候存在選擇的習慣和制訂方案的標準有著很大的不同，這在企業文化方面的差異中得到了深刻體現。在戰略整合的過程中，HW集團需要將本企業的戰略含義和平化，對于HW集團來說，需要改變原有的組織對企業的戰略選擇的模式，由于市場上的資本在融入企業文化中不能進行有效的整合和帶入，因此企業在戰略整合過程中與HW集團預期效果存在很大的差異，同時伴隨著各企業也在戰略選擇上存在很大的差異，這表現出戰略選擇上效率不高，與原企業戰略差異等各種問題。

（三）企業文化的行為

在企業相應的并購過程中，企業不可避免地會遇到企業文化差異的問題。HW集團在并購中也遇到了企業文化差異的問題。公司產生之初主要依靠企業管理者創造各自自身文化造成的差異，為自己管理理念和管理價值觀的選擇，同時在企業成長過程中其生產環境不同也會必然導致企業相應的文化及管理存在相應的不同，這進而形成了自身文化的差異。HW集團的海外并購將導致公司治理結構的變化，也將統一和整合HW集團的企業文化。HW集團的企業文化相對其他互聯網科技集團來說是比較強勢的，同時資本也會隨著企業文化的強勢介入，但是HW集團目前的自身企業文化是還是相對比較穩定的，面對HW集團企業文化的導入，這必然會表現出企業文化自身的自衛性，以用來抵制外來企業文化對其本身文化進行的整合，因此HW集團在整合過程中會面臨由于企業文化差異而產生的問題。

（四）企業文化的識別系統

企業文化在發生沖突通常有兩種表現形式。一是顯性文化沖突，如企業目標和決策中存在的意見不一致；二是隱性文化沖突，如組織調整中的消極抵制。施慧忠（2020）認為，在企業發生并購過程中，不能只單純地考慮企業的顯性文化發生的沖突，但也應該注意不同的利益集團由于組織結構的相應調整或組織文化的相應整合而成為第二文化的負面阻力。HW集團一味單方面強調組織文化在企業管理中的統一性和有效性整合，進而忽視了企業文化存在多樣性，這會導致原有的企業文化缺乏有效性，也從而忽視了企業文化與企業管理有效性的關系，HW集團在體現企業文化沖突的過程中，集團管理層與戰略子公司之間的沖突主要表現為缺乏有效的認同、企業各部門之間存在較低的協作效率、企業對母公司存在的歸屬感也發生差異等問題。這些都是由于對HW集團企業文化整合有效性的錯誤評價所造成的。這種錯誤整合或強制整合也會必然影響整個公司整體管理效率，進而也增加企業并購時發生的時間成本。

四、結束語

中華民族精神的載體主要是文化，而儒家文化源遠流長、博大精深，成為中國文化的主體部分，并成為中國傳統文化的主流和重要組成部分，在文化發展過程中發揮著至關重要的作用，并被歷代統治者所推崇。通過HW集團企業文化探討，構建基于民營企業管理戰略控制系統的企業文化存在統一且多樣性體系，這會監控企業文化的管理行為，也會及時評價企業文化管理過程中發生的有效性，同時也有利于檢查企業文化的文化管理、企業績效與員工績效存在的相關性，且通過檢驗企業文化管理行為策略，可以為企業文化管理行為策略的制定提供依據和目標。