企業轉型過程中人才隊伍轉型實踐研究

喬林鳳 張亮

摘要：伴隨著全球化的技術變革，很多組織面臨戰略轉型，并需如何打造契合組織變化需要的人才隊伍建設，為組織提供扎實的能力支持。本文結合實踐案例，探索企業轉型中進行人才隊伍轉型的實踐方法。

關鍵詞：戰略轉型;隊伍轉型;能力標準

人才是實施組織戰略的核心要素，在企業戰略轉型中，人才隊伍的轉型是極具挑戰性的一項人力資源管理工作。本文嘗試針對企業轉型中人員隊伍的轉型進行研究，實現組織戰略與人才戰略的動態、快速、有機結合，通過實證檢驗結果，為轉型組織提供人才轉型方法的參考。

1理論模型及具體方法

為完成契合組織戰略調整的人才轉換，本文建議從梳理能力標準，開展人才識別，制定培養規劃，建設人才標簽庫等入手，具體步驟如圖1，推動契合組織戰略的人才培養開發轉換工作。

1.1能力標準建設

能力標準的建設目的在于解決“要什么人，做什么事，需要什么能力”的問題[2]。可通過基于與轉型契合的組織架構和職位體系，從職位職責入手建立能力體系的方式確定，也可結合行業形勢和業務趨勢來梳理未來的業務場景入手建立。

1.2轉型人才識別

人才識別能夠解決“有多少合適的人，分布在哪，準備度如何”的問題。本文建議可結合客觀數據測評、360度互評（員工自評、員工互評、上級評價）等多維方法，從長期發展潛力和技能準備程度2個維度開展，完成人員的分類和細分，為差異化的培養提供依據。

其中，長期發展潛力的評價可綜合考慮多個因素進行加權測算，因素可結合各單位的實際情況。技能準備程度由員工自評、上級糾偏的方式進行評測。為了提高盤點的準確性，增加上級結合員工自評結果進行糾偏的環節，上級可根據員工的實際情況在轉型方向和技能準備度等方面進行糾偏，最終的技能準備程度建議根據上級糾偏結果確定。

1.3培養規劃制定

可轉型人才分類識別出來后，為人才培養明確了具體對象，即可制定相應的人力資源培養規劃。培養規劃的制定為組織的人才開發工作解決了 “優先給誰培養資源，不同準備度的人對應的資源內容不同，每年培養多少人”等問題。

1.4建立人才標簽發展體系

人才標簽發展體系的建立是為解決“如何吸引并支撐員工主動轉型及有效學習”的問題。人才標簽將應用于人力資源相應模塊，建立一套吸引員工主動轉型的機制，牽引員工實現從“要我轉”到“我要轉”的主動轉變，有效促進人才價值的發揮。

2實證檢驗

2.1實證對象選擇理由

在國家要求提速降費、攜號轉網、降本增效和OTT競爭愈演愈烈的復雜環境下，某企業傳統業務增長受到極大挑戰，數字化業務成為某企業未來持續發展的方向。如何能夠快速順應發展要求，契合發展需要，高效率完成與數字化轉型需要的數字化人才隊伍建設，成為當下某企業關注的重要問題之一。

2.2實踐過程

長期發展潛力的評價綜合考慮了轉型意愿、數字化專業業界證書、年齡、教育學歷、績效、獎勵榮譽多個因素進行加權測算，如表1所示。根據分值情況，判定潛力的高低。

技能準備程度通過在線問卷調查形式開展，員工自評部分設置的問題包含了“您當前從事的工作是屬于哪個數字化方向？”，“結合當前工作崗位要求及自身能力現狀，您認為您最適合向下面那個數字化方向進行發展？”等，用于明確被測人員從事崗位和計劃轉型方向，轉型方向設置了3個志愿可供選擇，但需標注出優先順序。

根據員工自評結果和上級糾偏結果計算技能準備程度，根據完全具備、具備大部分、具備部分、具備極少、不具備五檔設置不同的分值，根據最終分值確定相應專業的技能準備程度的高低。

通過制定差異化培養規劃，不僅滿足公司數字化業務發展需求，也進行了契合公司戰略人才的持續開發。

通過人才培養標記了人才標簽，建立了數字化轉型人才資源池，將人才標簽在崗位競聘、專家選拔等工作中進行了應用，積極引導和鼓勵員工主動轉型，人才隊伍的數字化能力得到了很大提升。[2]

4研究結果

本文通過實證檢驗，進行企業轉型所需人才的能力標準梳理，開展人員轉型方向和可轉型程度的盤點，制定針對性的培養開發。另外，嘗試進行人才標簽標記，并開展相應的人才應用，對于人員自主開發和人才隊伍的整體轉型工作具有較強的推動作用。

參考文獻：

[1]陸華靖 淺析能力素質模型在企業人力資源管理中的良好運用 現代經濟信息 2019 17-19

[2]跨學科視野下“工匠型”創新人才的培養策略——基于美國STEAM教育活動設計的啟示[J]. 趙慧臣，周昱希，李彥奇，劉亞同，文潔.遠程教育雜志. 2017（01）