@傳統巨頭：主戰場變了

2020年疫情倒逼，傳統企業在數字化方面“萬馬奔騰”，但始終難如人意。核心問題就是即使小有所成，數字化在量級上也難以改變企業整體命運。

一個百億、千億體量的企業，如果只是連接了百萬或千億量級的C端，這樣的數字化對于企業來說只能聊勝于無。

目前，各種私域流量的做法很多，但只要不能從量級上與傳統渠道體量相匹配，就只能稱之為探索，無法全面推廣運營。

一個百億元乃至千億元規模的企業，幾億元甚至十億元的線上銷售額，無法改變企業的整體狀態。

企業必須找到數字化的主戰場，才能全力以赴。

尋找主戰場，這是傳統企業數字化急需解決的問題。在自己的主戰場上打大仗，打勝仗。

對于傳統快消品企業來說，以前的電商不是主戰場，各種用戶規模有限的私域流量玩法也不是主戰場。

中國網絡用戶已經超過9億，阿里巴巴的用戶數量約9億，拼多多的用戶數量約8億。所以，我們在定義數字化主戰場時，把是否能做到億級用戶作為主要指標。

當然，不是所有企業都能做到億級用戶的量級，但行業龍頭企業要做到億級。如果做不到，就不是主戰場，只能稱為邊緣戰場。

各類平臺之所以受到重視，就是因為它們首先達到了億級用戶規模。它們采取的數字化手段是B2C，也稱之為數字化渠道。包括電商平臺、社交平臺、內容平臺。

電商平臺，阿里巴巴、京東、拼多多、美團、滴滴，用戶都是億級體量。

社交平臺，騰訊、釘釘，都是億級體量。

內容平臺，字節跳動是億級體量。

雖然平臺用戶達到了億級體量，平臺商戶數量也達到了千萬量級，有的快消品單一品牌全網用戶達到了千萬量級，但平臺上沒有億級體量用戶的企業。

因此，平臺電商是數字化的第一主戰場。主角是平臺，不是商戶。

數字化的第二主戰場是什么？我們認為是渠道數字化。什么是渠道數字化？我們避開學術化的嚴格概念界定，給出一個在操作層面相對容易理解的說明：用數字化工具連接用戶（C端），獲得用戶實時數據，從而依據數據開展企業經營活動，就是數字化。具體來講就是F2B2b2C模式。

F2B2b2C能連接億級體量的用戶嗎？從目前單一品牌的試點看，已經在單省實現了千萬體量活躍用戶連接。如果延伸到全國，連接億級體量用戶不是問題。

快消品行業龍頭企業，規模在百億、千萬級，家庭滲透率是億級。如果要連接億級體量的用戶，只有“成建制、有組織”的模式能夠做到。

F2B2b2C模式的渠道數字化，就是立足于傳統企業深度分銷已經建立的渠道組織，“成建制、有組織”地連接C端，連接億級規模的用戶。

所以，數字化第二主戰場的主角是行業龍頭企業。只有它們能夠“成建制、有組織”地連接億萬用戶。

數字化的第三主戰場在哪里？實際上，只要F2B2b2C連接了億級用戶，相當于幾乎所有終端零售商（b）連接C端。當b2C達到億級體量時，馬云提出的“新零售”就可以匹配“新制造”了。“新制造”就成就了零售業的“新型供應鏈”。

傳統零售的困境既來源于客源的流失，也來源于平臺電商體系對傳統價格體系的沖擊。b2C有可能形成新的流量體系，但零售端的價格體系只有通過新型供應鏈才能改變。因此，第三主戰場的主角是零售巨頭。

到此，我們可以得出結論：數字化三大主戰場主角、運營模式，分別如下：

第一主戰場：主角是平臺商，運營模式是B2C模式。

第二主戰場：主角是行業龍頭企業，運營模式是F2B2b2C模式。

第三主戰場：主角是零售巨頭，運營模式是C2F模式。

10年增量

電商成為10年來的主要增量市場。我們可以通過電商的“增速”和傳統渠道的“減速”反襯。

2012年，這是關鍵的一年。

正是在這一年，中國多數快消品行業銷量“封頂”（銷售數量，不是銷售金額）。白酒、啤酒、方便面等行業從此進入數量下降通道。只有少數行業，如瓶裝水、休閑食品又經過了數年的數量增長。

正是在這一年，中國應用互聯網超過美國，從此引領全球。

自此，中國傳統企業受到雙重擠壓：一是行業總量（數量，非金額）下降；二是電商新渠道擠壓。傳統企業自改革開放以來的增量環境不存在了。

我曾在社群向專家群友們提出兩個“猜想”：2012年以來，沒有一個知名快消品品牌通過大眾媒體廣告取得成功；2012年以來，沒有一個知名快消品品牌通過深度分銷取得成功。

我向專家群友們求“反證”。雖然有朋友提出一兩個反證，但反證有相當大的爭議。

這兩個“猜想”說明傳統營銷模式失效了。傳統營銷模式就是HBG模式（大規模生產，大規模傳播，大規模分銷），在中國就是品牌驅動（表現為大眾傳播）和渠道驅動（表現為深度分銷）。

在傳統渠道“減速”時，電商則成為10年來的主要增量市場。

2011年，網絡零售還不到社會零售總額的5%，而2020年已經高達30%。這是一個任憑線下多么強大的企業也不得不正視的挑戰。

本文提出了主戰場和主角兩個關鍵詞。第一主戰場的主角是平臺商，所有商戶都是配角。無論是規模多大的品牌商，包括各行業的龍頭企業。

我在提出上面兩個“猜想”時，還提出另一個“猜想”：依托電商平臺成功的快消品品牌均為分眾品牌和小眾品牌，鮮有大眾品牌。并向群友求證“反證”。

我進一步提出，電商平臺是創業者天堂，是分眾沃土。行業龍頭之所以成為龍頭，就是在份額最大的大眾品類占據優勢。

商業思想是有立場的。站在平臺角度，平臺成為主角是平臺的成功。站在品牌商立場，龍頭企業也成為平臺無足輕重的配角，則是行業龍頭企業的失敗。在模式“二選一”盛行的年月，行業龍頭也被迫“二選一”。

出現如此現象，與電商的特征有關。電商是長尾市場，這種現象在十多年前流行的《長尾戰略》一書中早已普及，即電商是無限貨架。

只要是無限貨架，就一定有無限SKU；只要有無限 SKU，就一定有無限商戶入駐；只要有無限商戶，份額就一定被無限細分；只要份額被無限細分，行業龍頭的份額就受到抑制。

誰的戰場？

不同行業、品類，線上占比差異很大。線上占比較高的行業包括：1.單件高值產品，如電器、3C、家居等；2.高附加值品類，如化妝品、服裝；3.低集中度的長尾行業，如休閑食品、文體行業等。

對于快消品來說，雖然缺乏權威數據，但快消品行業的特點決定了線上占比不高。

一是快消品消費相對高頻，“快消”之意就隱含著高頻；二是快消品的即時消費、非計劃購買比較多；三是多數快消品通過深度分銷已經做到了“無處不在，隨手可得”，比電商更便利；四是快消品的單值不高，毛利不高，即使通過電商銷售，價格空間也不大。

在電商快速發展的時期，快消品龍頭企業比較尷尬，即使大力投入，收獲也不大。因此，我們可以說，在快消品行業，電商可以快速托起一個分眾品牌，但難以支撐一個大眾品牌；可以快速托起一個創業企業，卻無法支撐一個巨頭崛起。因此，我們說平臺是創業者天堂，是分眾沃土。

本文自始至終特別強調一個概念——量級。十、百、千、萬、十萬、百萬、千萬、億，這些都是量級的概念。相差一個量級，就相差10倍。

分眾、小眾與大眾相比，是量級的差別。差別可能是一個量級，甚至多個量級。

相差一個量級是10倍差距，相差兩個量級是100倍差距，相差三個量級是1000倍差距。

同樣，在講到C端用戶數量時，我們常用到億級體量的概念。平臺電商已經開辟了億級體量的第一主戰場，第二主戰場量級應該與第一主戰場量級相同，也應該是億級的量級。

因為平臺本身的用戶量級是億級，分流給商戶的量級，充其量是千萬級，多數百萬級都不到。傳統企業千萬級、億級的銷售額，難道可以通過十萬、百萬用戶實現嗎？

不能！

快消品龍頭企業無法通過第一主戰場實現百億、千億的規模，就要尋找數字化的第二主戰場。

第一主戰場進入存量

“電商已是存量市場。”這句話出自阿里原CEO衛哲之口。

從互聯網人口數量、阿里用戶數量、電商占社會零售商品份額等多個指標看，電商已經進入成熟期。成熟期的市場就是存量市場。

我們可以從下列幾個指標來看：

1.網民規模和普及率已經進入高度成熟期，以后增長緩慢。

2.騰訊、阿里巴巴、拼多多等主要平臺的用戶增長已經進入緩慢增長期。

3.從用戶分層普及情況看，阿里巴巴、京東率先完成了年輕人和城市核心消費者的普及，拼多多完成了“五環外”的普及，快手完成了農村市場的普及。

4.從B2C占社會零售商品的份額來看，2020年，實物商品網上零售額占社會零售商品總額的比例為24.9%，但2021年前三季度卻只占23.6%。

電商進入存量市場，一方面是電商的銷售場景所限，不是所有品類都適合電商場景。另一方面是觸達、連接C端的路徑多元化。互聯網給了任何一個經營主體連接C端的技術能力。

原來是有限的平臺在搶線下份額，現在是眾多的經營主體通過數字化在回搶電商份額。相比于電商的B2C模式，品牌商的F2C模式更加高效、便利。

如果說在電商快速發展的10年，傳統企業轉型遇到困難的話，那么當進入線上線下融合時，線上企業轉型線下可能遇到更大的困難。

數字化一定要線上線下融合，融合就是線上線下沒有邊界。一定要既懂互聯網，又懂傳統。現在，只要有大學教育背景，計算機已經成為所有學生的“公共專業”。但是，有計算機專業背景的人搞懂傳統渠道，這是相當費勁的事。

一個現實是：快消品龍頭企業，截至2020年年底，電商份額普遍不超過10%，也意味著傳統渠道份額占90%左右。

電商注定不能成為傳統龍頭的主戰場。人們不會認為只占10%份額的市場是主戰場。

前面反復強調，成為數字化主戰場要有億級體量的C端用戶。這就帶來兩個問題：第一，用什么方式能連接億級用戶？第二，連接億級體量用戶的觸點在哪里？

私域流量目前是個很活躍的話題，其核心就是F2C模式的數字化。在私域流量課程體系中，非常強調一個詞——裂變。

但我們也看到一個現實：即使裂變做得不錯的私域流量，也不過百萬量級活躍用戶。要達到千億量級用戶，難于“上青天”。

私域流量之所以強調裂變，有兩個原因：一是一次觸達用戶數量有限，只有通過裂變連接更多的用戶；二是能夠裂變的產品品類更多是分眾和小眾，用戶可以裂變，而分眾和小眾的品類特征又決定了即使有裂變，用戶量級仍然不大。

與“成建制、有組織”地發展私域流量不同，多數私域流量是“打游擊戰”獲得的。因為私域流量沒有線下密度，難以與線下整合，只能是 F2C模式。

F2C模式的私域流量，注定規模小、難激活、黏性差，難以成為數字化的主流。

我對私域流量最大的詬病在于，F2C模式的私域，在商業上有“道德瑕疵”。比如，從公域向私域導流，把他人的私域一次性變成自己的私域。這類做法，小打小鬧有可能，要想做到億級體量，絕無可能。

我強調第二主戰場的主角是傳統行業龍頭企業，就是因為傳統深度分銷本身就是F2B2b，已經深入終端與用戶的界面，只要前進一步，就是F2B2b2C。即便沒有用戶裂變，一次性觸達也是海量規模。

中國的終端數量，零售店數量比較認同的說法是600多萬家，餐飲店數量分歧較大，400萬～900萬家。

快消品行業龍頭的滲透率能夠達到多少呢？400萬～500萬是有可能的。所以，龍頭企業通過深度分銷，“成建制、有組織”地動員，完全可能形成“百萬終端，千萬觸點，億萬用戶”的格局。

當然，百萬終端與億萬用戶之間，仍然存在兩個量級差。所以，我特別強調“千萬觸點”。

私域用戶運營，找到第一觸點很重要。第一觸點過少，就對裂變的需求很強烈。第一觸點多，裂變就變成“有更好，沒有無所謂”。因為用戶裂變是特別困難的事，是需要很多前提的，甚至是有違人性的。

這樣一來，以億級C端用戶體量來看，第二主戰場的主角是傳統行業龍頭企業。當然，不是說傳統行業龍頭企業天然就是主角，但只要打通了F2B2bC，就是主角。但目前看，只有傳統企業有可能連接億級體量的用戶。

前面已經講過，傳統深度分銷已經形成了F2B2b。觸達億級用戶還需要“千萬觸點”。因此，千萬觸點設計就成為關鍵。

千萬觸點設計問題解決了，利用傳統深度分銷所形成的渠道動員力，就不難實現億級用戶。

以我對快消品龍頭企業的觀察，凡是龍頭企業，一定要渠道組織力、控制力、動員力做得特別好，絕不是只要做好產品、品牌，渠道自然成。

產品、品牌只是市場競爭的武器，要想贏得市場，還需要成千上萬的渠道人員在一線的組織力、控制力和動員力。

第一主戰場解決了平臺和創業企業的數字化問題，第二主戰場解決了傳統企業的數字化問題，第三主戰場則要解決零售巨頭的數字化問題。

零售業面臨兩大問題：一是客源流失；二是因為無定價權帶來的無贏利能力。

客源流失，對零售業是“非戰之罪”。電商開辟了新的銷售場景，分流客源是必然的，絕非線下零售能夠左右。

傳統企業通過F2B2b2C路徑連接C端，那么在這個過程中，大店一定有能力實現b2C，小店也能借助其他方的工具實現b2C，比如社區團購其實幫助小店實現了B2b2C。

零售端用數字化工具連接C端，就實現了終端“雙場景”：既有線下場景，又有線上場景。還有線上線下結合的O2O場景。客源流失的問題可能會有所緩解。

零售商無定價權帶來的無贏利能力的問題，是中國零售業很大的弊端。長期以來，這個弊端被零售業的高增長掩蓋。一旦零售業增長不再，就成為零售業的“毒瘤”。

中國零售業的“后臺贏利”模式，即收取各類“進店費”就是行業“毒瘤”。收取費用的同時，就是讓渡門店的各種資源給供應鏈。不是零售店主導門店銷售，而是供應商主導門店銷售。比如導購，就是對消費者行為的干擾，有損于門店利益。也許過不了多久，中國的零售端也會像歐美一樣，沒有導購的干擾了。

當零售業實現了b2C，就可以建立數字化的新型供應鏈C2F。新型供應鏈的要求是：直達源頭，獨家好貨。

直達源頭，就是新型供應鏈的去中間化。

獨家好貨，就是零售端掌握定價權。因為獨家，所以有定價權；因為好貨，所以用戶認同定價權。

目前，零售業在新型供應鏈方面做得比較好的是胖東來和名創優品。

胖東來很早就采取自采模式，與河南4家區域零售業聯合成立“四方聯采”。據一離職高管透露，自采非常高，遠超多數人認知。自采比傳統供應商供貨的毛利高出10%～15%，甚至有可能更高。

因為自采高毛利，也支持了胖東來員工的高薪酬——比同業高一倍。

因為員工高薪酬，也支持了胖東來的企業文化——“變態”服務文化。

未來，所有經營主體都要實現數字化。這點不容置疑。但是，不同的經營主體，其主戰場不同，企業的規模也不同。

營銷專家方剛老師總結為：明身份，識戰場，知邊界。

第一主戰場：平臺商是主角，主流參與者是創業者和分眾品牌、小眾品牌，邊界是千萬、億、十億規模。所以說是創業者天堂，是分眾沃土。

經營邊界，即最大規模是多大，天花板多高。在快消品行業，創業者能夠輕易達到數千萬規模，分眾能夠達到數億、數十億規模。這就是邊界。

平臺為什么是創業者天堂？因為平臺是公共設施。公共設施的存在，可以減少創業者前期的投入，以及迅速形成一定規模。但問題也很明顯，可能規模永遠停留在創業期。

平臺為什么是分眾沃土？中國營銷界很早以來，一直有人提倡市場細分，但商業成功者不多。因為渠道終端的“末位淘汰”不因你是分眾而降低門檻。所以，大眾渠道天然有排斥分眾、小眾趨向，而電商是長尾，分眾、小眾聚集相對容易。

第二主戰場：主角是行業龍頭企業，邊界是百億、千億規模。

平臺能夠達到千萬、萬億規模，但被所有商戶瓜分。但龍頭企業單一品牌的規模可能就是千億，龍頭企業一定要有自己能夠主導的數字化。

百億、千億規模，連接用戶數量一定是億級。除了平臺有億級總用戶數外，能夠連接億級的經營主體只能是快消龍頭和零售巨頭。

第三主戰場：主角是零售巨頭，邊界是百億、千億規模。

零售巨頭做到千億不難，連接千萬、億級C端也不難。但通過連接C端實現新型供應鏈，非常難。

任何創新都是“創造性毀滅”，總是有人歡喜有人憂。

第一主戰場的崛起，媒體寵兒從品牌商的企業家，變成平臺商創始人。

平臺崛起過程中，長尾越來越長，龍頭大致保持市場份額。活躍的創業者、分眾和壓抑的傳統企業，形成了鮮明的對照。

對于傳統企業來說，第一戰場不是主戰場，只能視為邊緣戰場、次要戰場。邊緣戰場并不意味著不做。

第二主戰場的崛起，傳統品牌商將再次成為主角。行業格局將是：龍頭更大，長尾更長。中等規模的企業將有可能相當難受。這將是一個線上線下融合，甚至線下反攻線上的過程。

第三主戰場的主角是零售巨頭。但新型供應鏈的形成，對傳統品牌商、渠道商將是很大的沖擊。因為“直達源頭”本身也是另一種去中間化。

過去的十年，第一戰場是主戰場；

未來若干年，第二戰場是主戰場；

不遠的將來，第三戰場是主戰場。

（劉春雄，鄭州大學管理工程學院）