文旅融合背景下瀘州文旅集團戰略規劃研究

王淑青 彭元

摘 要：本文以瀘州市文化旅游發展投資集團有限公司（以下簡稱“瀘州文旅”）為研究對象，研究其企業發展戰略。文章先介紹瀘州文旅的企業情況，指出目前主要存在企業戰略思考缺乏明確的實施計劃、組織權力過于集中、缺乏現代企業制度運營等問題。文章對瀘州文旅戰略環境分析的基礎上，提出發展戰略目標：完成資源向資產的轉化及資產向資本的轉化，并給出了具體的企業戰略，希望瀘州文旅能建設成政府導向與市場運營并重、兼具經濟效益和社會效益雙效并舉的知名企業。

關鍵詞：文旅產業;現代治理;雙效并舉

本文索引：王淑青，彭元.<變量 2>[J].中國商論，2021（23）：-023.

中圖分類號：F592.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）12（a）--03

1 瀘州文旅集團簡介及存在的問題分析

1.1 瀘州文旅集團簡介

“瀘州文旅”成立于2016年9月，是根據瀘州市委市政府關于創新投融資機制、發展地方經濟的意見，按母子公司體制組建的政府文化、旅游、教育和體育發展的政府綜合性投融資平臺，以文化、旅游、教育與體育建設和其他社會公益性項目投資建設為主的國有有限責任公司，注冊資本為10億元。

1.2 瀘州文旅集團存在的問題分析

1.2.1 企業總體戰略構想方面

企業戰略思考缺乏明確的實施計劃及方案。從公司既有的產業規劃布局來看，四大板塊同時運作，重點任務不突出，就目前資產資金的投入狀況，很容易陷入發展瓶頸。再者，四大板塊要有實體做支撐，有項目才能占領資源，有資源才有影響，才能為更大的資本運作奠定基礎，但目前業務的整體空間布局和運作載體尚未確定，盲目推進項目可能導致極大的經營風險。

1.2.2 組織結構方面

瀘州文旅公司組建架構屬于直線職能制。這種管理模式實現了各個職能部門的專業化分工，保證了集中統一的指揮，提高了工作效率，但存在著一些明顯弊端。例如，權力過于集中，各部門之間缺乏必要的橫向聯系，信息傳遞環節多，反饋較慢等。

1.2.3 人力資源方面

瀘州文旅集團缺乏現代企業制度運營知識，授權與分工不明確，行政機關思維較重。公司治理結構不完善，領導體制和組織管理缺乏科學有效性;人力資源需求能力識別不清晰，缺乏對組織管理能力、財務運營能力、投資發展能力的識別。現有員工知識結構有待提高，專業性人才匱乏，沒有基于目標的績效考核機制，勞動產出率較低。

2 瀘州文旅內外部戰略環境分析

2.1 瀘州文旅宏觀環境分析

瀘州文旅宏觀環境分析的主要依據《中華人民共和國2020年國民經濟和社會發展統計公報》《國家“十四五”文化和旅游業發展規劃》《2020年四川省國民經濟和社會發展統計公報》《四川省“十四五” 規劃》《瀘州市“十四五” 規劃》等。

經過對國家、四川省及瀘州市經濟及文、旅、教、體產業發展，川、滇、黔、渝城鎮居民可支配收入和消費支出的分析及預測，企業融資環境分析等，得出以下結論：從全國來看，經濟隨著居民收入水平的持續提升以及消費觀念的轉變，人們對服務性消費的需求不斷釋放，教育培訓、休閑旅游等服務性消費成為新的消費熱點。從四川省來看，經濟總體平穩健康發展，文旅教體產業發展機遇與挑戰并存。國家及四川省層面對文旅體教產業越來越重視，經濟發展為文教體改革提供了廣闊的發展空間，但仍存在發展速度、水平滿足不了人們的消費需求及區域發展不平衡等問題。從瀘州市來看，總體經濟發展增速及服務業發展增速均在四川省名列前茅，《瀘州市“十四五”規劃》明確了文旅教體的產業發展目標、任務及格局，為瀘州文旅四大產業的發展指明了方向和道路。企業融資蜜月期已過，融資門檻提高，對企業的投資產出效率提出嚴峻挑戰。

2.2 瀘州文旅微觀環境分析

2.2.1 瀘州文旅定位與戰略

公司定位于全市文化旅游教育體育產業旗艦，擬在幾年時間內，盡快完成兩個轉變——資源平臺轉為資產平臺：搶占有價值資源，進行關鍵階段布局;加快推進項目建設，迅速形成經營性資產;抓緊政府幫扶最后“窗口期”，創新融資方式構建。資產平臺轉為資本平臺：打造AA+融資平臺;經營性資產營運回報能力提高;組建1～2個企業上市，優化資本結構和融資渠道。

2.2.2 與瀘州市其他政府平臺公司的對比分析

目前瀘州市共有13個政府平臺公司，從企業性質來看，國有獨資企業性質的有10家（包括興瀘集團、交通投資建設集團公司等），子公司性質的有2家（長開區投資和白酒產業園區投資公司）。從主營業務來看，雖然各公司劃分較明確，但具體項目仍有交叉，比如醫投和文旅都會涉及康養項目，高新集團與文旅公司都涉及教育板塊，項目競爭力弱。從創建時間來看，興瀘集團、交通投資少數公司成立時間較早，其他大多數公司是近幾年才建成的，瀘州文旅公司成立最晚，運營尚未形成體系和規模;企業自有資金脆弱，生存風險較大，無疑給文旅集團帶來莫大的壓力和挑戰。

同時，文旅公司作為新成立的公司，發展潛力相當大，是以文化、旅游產業為主導，文旅產業作為國家“十四五”規劃的重點產業，具有戰略引領性意義，組建文旅的意義正好彌補現有缺口。

2.2.3 瀘州文旅組織架構

公司由瀘州市委市政府牽頭，按母子公司體制組建，按照《章程》設立董事會、監事會、黨委、經營班子，現有董事長1名，總經理1名，副總經理1名。公司設有一室四部（綜合管理辦公室、黨群人事部、財務部、運營管理部、投融資部），下有三個子公司。

2.2.4 瀘州文旅人力資源

目前，公司總人數為34人，其中，領導3人，中層6人，員工25人;研究生4人，大學23人，大專5人，中技高中2人。人力資源相關制度體系配套有《員工守則》《勞動紀律管理制度》《考勤管理制度》《員工休假管理制度》《績效考核暫行辦法》。

2.3 瀘州文旅SWOT分析

瀘州文旅SWOT分析，如表1所示。

3 瀘州文旅集團發展戰略制定與實施

3.1 企業戰略定位與發展目標

3.1.1 企業戰略定位

建立比較完善的國有企業現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抵御風險能力明顯增強，推動瀘州市文、旅、教、體產業發展及地區國民經濟發展成績顯著。

3.1.2 企業戰略目標

瀘州文旅的戰略目標在經濟效益方面，應主要考察融資能力;在社會效益方面，應主要考察基礎設施建設對瀘州市經濟增長的投資貢獻率。據此，提出不同時期瀘州文旅的發展戰略目標：第一階段，1～2年，完成資源向資產的轉化。第二階段，3～5年，完成資產向資本的轉化。

3.2 企業戰略選擇

3.2.1 資源向資產的轉化階段

3.2.1.1 企業總體戰略

通過前文分析可知，“瀘州文旅”所處的行業吸引力極強。各地對發展文旅教體事業都有相應的宏觀政策鼓勵，為公司下一階段的發展提供了重要機遇。根據SWOT分析，作為政府組建的投融資平臺，公司擁有相應的資源調撥優勢。但是，目前國家或地方政府對平臺公司要求越來越嚴格，企業必須培養內生增長能力，憑借自身優勢發展文旅教體板塊，進而鞏固和提高在行業和同類型企業中的競爭地位。因此，企業擴張型戰略是瀘州文旅公司第一階段內的必然選擇。

3.2.1.2 企業經營戰略

第一階段，文旅公司適宜選擇以集中化戰略為主，差異化戰略為輔的方案。這一階段文旅公司應將工作側重于兩方面的集中化。一是抓住最后的政策“窗口期”，通過PPP等模式來推動大型旅游景區的建設。二是通過幾個旅游景點打造連點成線，形成自有的旅游品牌。另外，文化、教育、體育板塊應差異于普通民營企業的投資項目，著手培育具有文旅優勢的產業基礎，通過股權投資獲得資產和收入雙收益。

3.2.1.3 企業職能戰略

（1）組織管理能力：人力資源戰略

根據文旅公司的經營戰略，近期內公司執行集中戰略為主，差異化戰略為輔的經營戰略，更注重企業的增長式發展，且公司未形成自己的企業文化，凝聚力相對較差，所以在近期，公司應選擇任務式人力資源戰略。這一戰略要求企業在人力資源管理中，重視業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查、注重物質獎勵，加大對生產經營專業人才隊伍的建設。

（2）風險控制能力：財務戰略

第一階段，企業總體戰略定為發展型戰略，文旅公司需要投建項目來深入挖掘現有資源，提高各項業務的競爭力，因此，建議公司在第一階段采用擴張型財務戰略。企業應采取積極的融資策略爭取更多融資，同時進行穩健的項目投資，以減輕財務風險。提高企業的風險控制能力可采用多種途徑，包括建立內部風險控制機制，建立全面預算管理機制，對投資風險進行識別，對經營風險進行識別等。

（3）投資運營能力

①研發戰略

在瀘州文旅公司發展的第一階段，圍繞企業總體戰略和經營戰略，企業可以選擇技術引進型戰略。對于瀘州文旅公司，應時刻關注全國各地，尤其是川滇黔渝地區文化、旅游、教育和體育行業的發展，同時形成自己的企業管理模式和項目模式。

②市場營銷戰略

根據文旅公司總體戰略和經營戰略設計，近期處于企業的投入和建設期，經營戰略方面以集中化戰略為主，差異化戰略為輔，企業在此階段應選擇反應型的市場營銷戰略。在穩定和鞏固現有客源市場的基礎上，開發現有客源市場周邊新的客源市場，并相應加大針對這些地區的營銷宣傳力度。在產品開發上，立足于現有項目基礎上更新、升級，以達到差異化的目的，同時加強對其他項目的開發力度。

③運營戰略

這一階段文旅公司應考慮采用基于質量的運營戰略。對于文旅公司而言，在此階段應當建立良好的生產經營范式，并運用這種范式進行招商引資。同時，應當采取措施防止過度投資和無效投資。對項目運營的過程和結果進行控制，對運營進行績效激勵并采取目標責任制。

3.2.2 資產向資本的轉化階段

3.2.2.1 企業總體戰略

這一階段文旅公司適用于“發展型+穩定型”的混合戰略。企業面臨的環境日趨復雜且多變，經營上的靈活性、能動性和適應性更加重要。同時，政府政策要求平臺公司轉型為市場企業，而企業將在第一階段形成的資產基礎上，在第二階段實現IPO上市的目標。具體而言，文旅公司應在繼續保持旅游板塊發展態勢的基礎上，將資源投向文化、教育、體育三大板塊，尤其以文化產業為主，獲得更多利潤。

3.2.2.2 企業經營戰略

基于企業總體戰略和對文旅公司未來發展情況的預測，在第二階段建議選擇多元化戰略為主的方案。一是文旅集團在此階段應逐漸增加在文化、教育、體育三大板塊的項目，并在四大板塊中實現項目的多元化發展。二是公司應從“以資產經營為主、資本經營為輔”逐漸向“以資本經營為主，資產經營為輔”的經營方式過渡，實現資本經營的多元化，從平臺公司到市場企業的轉型。

3.2.2.3 企業職能戰略

（1）人力資源戰略

第二階段文旅公司選擇多元化為主的經營戰略，公司在此階段既從事生產經營（項目運營），又從事資本經營的工作。所以，在前一階段人力資源戰略的基礎上，公司應轉變為參與戰略與投資戰略相結合的人力資源戰略，即鼓勵員工參與企業的決策，員工有較大的決策參與機會和權利;注重團隊建設、自我管理和授權管理;注重培養員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

（2）財務戰略

第二階段，企業總體戰略定為“發展+穩定型”戰略。在這一階段，文旅公司的利潤已提升至一定水平，所以有充裕的資金進行一些以盈利為目的的資本性支出活動，因此財務總體戰略選擇“穩健籌資+擴張投資型”戰略。繼續通過四大板塊的項目建設、運營吸引外部投資，實現盈利或增加項目收益，并且通過項目投資或者再放貸參與資本運營，實現資本性投資的收益。但文旅公司尤其需要關注投資項目的收益率以及所放出貸款的回收情況。

（3）市場營銷戰略

這一階段，公司通過上市拓展了融資渠道，拓寬了經營領域，即成為兼具生產經營和資本經營的上市公司。所以在這一階段，企業應選擇先導型和探索型相結合的市場營銷戰略，要求企業向有聯系的產品市場發展的同時，也向新產品領域和新市場拓展。

（4）研發戰略

除了延續第一階段執行技術引進型戰略以外，當公司發展到一定規模后，在積累了一定的研發能力和擁有了一定資源的基礎上，可以選擇進攻型戰略。文旅公司應延續第一階段技術引進戰略，同時在文化、旅游、教育、體育四大板塊中，推出具有獨創性的項目。

（5）運營戰略

質量是服務業企業的生命線，不僅直接影響到客戶的消費感受、消費利益，還直接影響企業的管理水平、經濟效益和市場形象，因此，第二階段文旅公司應繼續保持基于質量的生產戰略。文旅教體各項目應繼續為消費者提供優質的產品和服務，同時企業應更加注重對投資者提供優良的項目設計及運營輔助，幫助項目成功孵化和盈利，以吸引更多投資，實現以資本經營為主的經營模式。

Research on Strategic Planning of Lu Zhou Cultural Tourism Group under the Background of the Integration of Culture and Tourism

Southwest Jiaotong University Hope College

WANG Shuqing ?PENG Yuan

Abstract： This paper takes Luzhou Cultural Tourism Development Investment Group Co.，Ltd. （hereinafter referred to as "Luzhou Cultural Tourism Group"） as the research object to study its enterprise development strategy. Firstly， the paper introduces the situation of Luzhou Cultural Tourism Group， and points out that there are some problems such as lack of clear implementation plan in corporate strategies， excessive concentration of organizational power and lack of modern enterprise system operation. In terms of Luzhou Cultural Tourism Group， based on the analysis of the strategies， this paper puts forward the development strategic goals， shifting resources to assets and then from assets to capital， and gives the concrete strategy of enterprise， hoping that Luzhou Cultural Tourism Group will be built into a well-known enterprise with equal emphasis on government guidance and market operation and both economic and social benefits.

Keywords： cultural tourism industry; modern management; double benefits