新零售業態多元化，打造最佳業務矩陣

賈昌榮

打造內外兼修的全零售商業生態成新趨勢，通過線上線下整合實現一站式全渠道、全場景、全類目、全地區、全商圈、全客群的戰略零售愿景，京東到家、淘鮮達、美團等都在踐行這一使命，超級平臺、大平臺出現是新零售的新亮點。平臺競爭時代，要么做整合者，要么做被整合者，否則將被淘汰。

國美以平臺思維去做全零售生態，以數字化為抓手，通過推出線上平臺和線下平臺，與伙伴共建共享全零售生態共享平臺，即以“線上、線下、供應鏈、物流、大數據云和共享共建”6個平臺構建專業完備的零售經營閉環，打造全場景、全鏈路、全服務、全模式、全客戶服務平臺，服務大B端（品牌商）、小B端（經銷商）、微B端（零售店主）和C端消費者。

同時，國美也是被整合者，成為京東、天貓、拼多多等平臺的整合對象。2021年，零售平臺化趨勢明顯，有贊、多點Dmall、小鵝通、微盟等零售平臺整合服務商極其活躍。麥德龍、物美等零售商接入多點Dmall，美團、餓了么等外賣平臺接入有贊（原名口袋通）。

業態矩陣的本質可從以下四個角度來解讀。

多品牌運營

每種業態差異化命名，各自代表一種品牌。業態品牌的衍生方式各異，或關聯性命名，或無關聯性命名。大潤發旗下大潤發、中潤發super、小潤發mini就是關聯性命名，并在業務定位上相區隔。大潤發為大型商超店，中潤發super為精品商圈店，小潤發mini為新零售社區店。再如，喜茶業務體系按喜茶、喜小茶、喜小瓶等多品牌運營。每個品牌代表一條業務線，喜茶深挖高端、直營發展，主打一二線城市。喜小茶定位中低端、加盟擴張。喜小瓶則為飲品業務線。無關聯性命名則各業務線獨立縱深發展，如KK集團打造多品牌矩陣：精致生活集合店品牌KKV、大型美妝集合品牌THE？COLORIST調色師、全球潮玩集合品牌X 11和極致性價比的迷你生活集合品牌KK館。

多場景整合

零售場景包括渠道場景與消費場景，渠道場景為零售環境，消費場景為消費文化及氛圍。零售業態進入精細化時代，營銷場景可無限細分，從重點布局潮流零售業態轉向深度布局個異零售場景，以市場空白為特征的零售機會不復存在。艾媒咨詢數據顯示，新茶飲消費場景主要為下午茶、購物逛街、聚餐、看劇、工作、約會、請客、學習等，渠道場景有限，但消費場景可高度細分。喜茶母公司美西西打造多業態、多渠道場景與多消費場景，主推標準主力店以及主打外賣的喜茶GO店，還包括熱麥店、黑金店、LAB店、 PINK店、DP店等特色主題店。如喜茶GO店主打線上外賣及店銷外帶場景；熱麥店作為標準店融合烘焙產品售賣；PINK店以紅粉顏色為場景主題，主打女性消費市場；DP店主打個性化主題非標藝術店；LAB店主打科技賦能、先鋒場景、產品實驗室……

梯隊化發展

根據生命周期理論，沒有哪一種業務可“長生不老”。波士頓矩陣把企業的多項業務劃分為高市場份額和高增長的明星業務、高市場份額和低增長的現金牛業務、低市場份額和高增長率的待確定業務、低市場份額和低增長率的瘦狗業務。多業態組合也如此，也存在頭部業態、腰部業態及尾部業態，各有使命。

頭部業態面臨著衰退考驗，尋找第二、第三增長曲線成為必答題，但難免試錯。海底撈持續推進多業態、多品牌布局，如Hi撈小酒館、喬喬的粉、漢舍中國菜、Hao？Noodle、十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、蜀？清等品牌，積極尋找第二增長曲線。然而，喬喬的粉、佰麩私房面等品牌運營并不成功。企業甚至還把喬喬的粉視為海底撈的副牌，風險極大。2021年11月，海底撈官宣關閉約300家店鋪，更凸顯其尋找新增長業態的緊迫性。

抗風險機制

零售品牌化可以增強抗風險能力，但品牌延伸不是一個好辦法，即多業態采用同一品牌并非規避風險的良策。沃爾瑪、家樂福進入中國，開店與關店始終同步進行，兩大零售品牌蒙塵。為挽救頹勢，兩大零售商自2020年以來皆瞄準倉儲會員店業態，視之為“救命稻草”。家樂福計劃3年內開100家店，而沃爾瑪則計劃未來8年開100家店。多品牌可適度避險，會形成隔離避險機制。

呷哺呷哺在2019年推出的in？xiabu？xiabu品牌店持續虧損，結果品牌、門店陸續退出市場。同時，呷哺呷哺推出新火鍋品牌呷哺X（暫定名），并沒有堅守呷哺呷哺一個品牌，還推出湊湊火鍋，并進行了業態延伸，推出火鍋+茶飲和火鍋+酒館的形態茶米茶和湊湊小酒館，沒有完全采取品牌延伸策略。再如，MUJI無印良品在進軍服裝、酒店、圖書零售后，還于2021年11月在上海開出了MUJI無印良品生鮮復合店，品牌跨領域業務延伸，屬無關聯性經營，風險尚可規避。

打造新業態就是打造新零售場景，就是打造新渠道場景（新渠道、新環境）與消費場景（消費文化、消費氛圍），從而打造新零售方式：新銷售方式、新服務方式與新購物方式。

場景消費差異防內卷

零售場景基于用戶顆粒度運營，為用戶考慮得越細致就越容易討巧消費者。零售場景差異化是為了迎合消費文化及特征化、個性化需求而產生。與零售場景相對應的是場景消費，為激勵消費者建立一個合理且悅人的場景來烘托商品，打動消費者并讓他們心甘情愿地掏錢包。零售場景未必會改變消費的本質，但消費環境、氛圍等內容變了。因此，打造零售場景絕非重新設計門店形象系統（SIS）那么簡單，要有質的改變，諸如零售模式、商品供給、履約方式等方面的改變。因此，零售場景本身是制造一種差異化，這是零售戰略競爭優勢核心。零售商擴張避內卷要在零售場景上尋找與競爭對手的差異之處。

2021年，沃爾瑪、麥德龍、Costco開市客、家樂福、盒馬等紛紛搶灘倉儲會員店業態，再陷零售內卷。沃爾瑪在國內率先耕耘倉儲會員業態25年，屢做“先烈”，市場教育成果被競爭對手收割，盒馬X會員店獲得成功并持續擴張。倉儲會員店創造了全新零售場景：只對付費會員服務，倉售一體，400～2000個SKU，量販化銷售，平均10%左右的毛利率，增值化生活服務……

線上線下互補防內卷

橫跨線上線下場景加速融合，但數據整合是痛點與難點，跨渠道體驗一致性是難題。線上線下業態具有互補性，也因數據打通具有一定的消費可替代性。山姆會員店具有線下門店、山姆APP、山姆微信小程序、山姆會員店京東專營店等多種業態，會員可多渠道繳費、入會、購物，線上線下體驗具有差異性，但卻規避了內部多業態內卷問題。追求線上線下體驗一致性是個誤區，追求線上線下互補及線上線下職能分工是明智的選擇。某些零售商定位“線上履約中心，線下體驗中心”不恰當。

隨著3D、VR、短視頻等技術發展，線上體驗功能絲毫不遜色于線下。線上線下皆應是“訂單中心”“體驗中心”“履約中心”。除了互聯網原生品牌，重心放在線下是現實，因為電商化率超過50%尚需時日，更何況商品交付（分揀、打包、配送等）要在線下完成。線上線下融合服務于深度運營用戶，收獲高頻與高客單價消費。

經營責任獨立化防內卷

有的零售帝國一夜坍塌，就是因為各業態之間密切關聯。資金關聯沒什么，品牌、業務關聯卻很致命，零售多業態之間獨立規劃至關重要。每一種業態都要有其獨立的價值理念、產品線、視覺識別與發展擴張體系，才能做到多業態相互支援、獨立發展、彼此安好。

零食品牌三只松鼠發跡于線上，線下投食店、聯盟小店模式也已開花結果。它旗下嬰童零售品牌小鹿藍藍在市場趨于成熟后，也從三只松鼠羽翼下剝離。2021年6月，從三只松鼠門店撤出獨立發展，拓展盒馬、孩子王等嬰童用品渠道，并開設旗艦店小鹿藍藍寶貝屋。再如，喜茶選擇直營連鎖而不接受加盟，但卻投資一個采取加盟擴張模式的喜小茶，就是怕加盟模式扯喜茶的后腿。美西西公司作為喜茶母公司，承載多業態門店，如果諸多業態皆采取加盟制，背負風險之大可想而知。

零售業態價值在于商業變現能力，以實現價值時間最小化（TTM市盈率）來考量。業態矩陣化運營既要有大局觀念，又要有小局觀念。大局觀念為各業態是否彼此互補、互哺，小局觀念是各業態自主經營、自負盈虧，在實現價值時間最小化的路上找到各自的最優解。這要求業態價值對接消費價值，即供給與需求之間的價值互聯。互聯網時代，面對消費者更快、更強、全方位的及時消費市場，即買、即得、即用成為消費者的日常需求，業態矩陣服務于價值占位與市場卡位，通過多業態整合可更好地實現這一點。

全價值鏈業務功能集成

零售進入超級平臺與大型平臺時代。平臺是價值集成與功能集成的集合體，價值集成依賴于多零售業態業務整合，而功能集成依賴于價值鏈整合，實現零售功能一體化，如供應鏈、采購、自有品牌生產、內容、銷售、支付、倉儲、物流、售后、客戶關系管理等多環節，進而保障業務價值的實現。內容生產、分發與導購功能進入零售價值鏈，如美腕、謙尋等MCN機構成為零售價值鏈新成員。國美向本地生活服務商轉型，為實現種草、商品、銷售、服務、物流等全鏈路價值閉環，全力打造“線上、線下、供應鏈、物流、大數據云和共享共建”6個平臺，打造專業完備的零售經營閉環，借助六大平臺賦能，助推國美向“全場景、全鏈路、全服務、全模式”的整體升級，開啟全零售生態共享平臺。

大數據全渠道打通融合

多渠道零售、跨渠道營銷常是零售商的自我愿景，消費者是被割裂的，同一消費者身處不同渠道卻被視為不同身份差異化對待。零售從商品運營轉向用戶運營，以消費者為中心的全息洞察及全生命周期運營貫穿全鏈路營銷。移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等技術應用，使零售渠道打破時空界限，實現了零售商與消費者互聯、互通與互動。零售商應將消費者融入企業價值鏈中，以數智化技術為支撐，搜集、分析與挖掘消費者數據，構建以消費者為中心的全接觸系統，在深度洞察消費特征及需求的基礎上重塑客戶體驗。為面向個體消費者開展精準營銷，提供最有價值的零售服務。通過打造互動化私域運營體系，實現用戶全生命周期挖潛、分層運營、行為激勵等體系化運營。

做零售運營實為做流量運營，私域流量的概念范疇被突破，形成“大私域”。從C端私域流量到B端私域流量，且B端私域流量多元化：制造商、物流服務商、分銷商、零售商、快遞服務商、到家服務商等。零售真正富有價值的擴張不是要地盤，不是進駐多少個城市或開了多少家店，這些決定不了發展質量。國美實現用戶高質量增長的關鍵在于啟動“家·生活”戰略，通過真快樂APP、打扮家APP、折上折APP、國美管家APP、國美微信小程序線上品牌專營店，協同線下門店打造國美超級平臺。

社交化職能融入零售全場景

新零售圍繞著“人、貨、場”三要素，融入社交元素，實現更低成本、高效率、多維化獲客。

零售社交體現為三個方面：

第一，消費場景社交。新茶飲被譽為社交名片、社交貨幣，是15～30歲年輕人的社交資產，茶飲產品、周邊產品也是與消費者互動的工具。

第二，社群社交。零售不做社群等同于不會做經營。盒馬APP在菜單欄底部有一個“盒社群”的選項，即盒馬組建的一個群聊，其群聊功能與微信群無異，用戶可以發布圖片、短視頻、文字等，群主也可以發布群公告。既是客服專區，也是優惠專區，更是互動空間。

第三，社區社交。社區是內容種草地，不做內容的業態沒有前途，內容種草后引流至電商平臺或線下門店。騰訊主打多業態社交電商，匯集眾多品牌小程序和優惠信息的購物入口小程序騰訊惠聚，以品牌特色購物為出發點、聯合大牌發放優惠營銷IP企鵝吉盒小程序，聚合餐飲品牌代金券、提供高品質外賣的企鵝吉市小程序，皆用豐富的社交玩法和精選內容、福利為品牌私域導流。

數智云貨架賦能全品類零售

商品即流量，商品結構合理化、商品數量豐富化是新零售一大特征。品牌自有化、定制化、聯名化是流量洼地，承接商品流量。即便是最大零售商沃爾瑪，實體零售所具備的貨架有限問題同樣突出，進貨品種受限，只能偏向中高熱度產品。云貨架時代到來，支持大數據及AI技術的智能虛擬貨架。云貨架不但解決了SKU不足的問題，還實現了自動化零售。

蘇寧易購是一家線上線下深度融合的智慧零售商，線上擁有蘇寧易購、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧易購京東專營店、蘇寧易購抖音旗艦店等平臺，線下擁有電器店、零售云店、蘇寧小店、家樂福等13000多家互聯網門店。通過蘇寧零售云賦能，加盟門店主營商品可從200個SKU擴充至17000+個SKU，線上更可共享蘇寧的700萬個SKU商品。絕大多數門店安裝了云貨架，消費者可以通過云貨架的高清大屏來展示商品詳情、動態評論、銷量排行等信息，輔助消費者購買決策，并通過電子價簽二維碼線上成交。

零售下沉驅動即時到家服務

本地生活服務平臺、平臺電商、自營電商殊途同歸，走向全場景零售競爭，力爭全品類零售，爭取所有的零售交易。美團作為基于LBS（基于移動位置服務）的服務平臺，通過美團外賣、美團優選、美團買菜、美團閃購、美團零售等多業態組合，與主流電商平臺的交集越來越深，爭奪同一市場。全客戶服務是未來零售商的新目標，命題似乎太大，但卻是挑戰傳統商業的新思維。然而，零售業只有細分的消費場景，沒有細分的消費人群，倉儲會員店只服務于主卡或副卡會員，但卻沒限定誰成為會員。零售步入下沉時代，下沉至社區最后100米，終極目標是社區服務、家庭場景，即“萬物到家”。零售社區化并非意味著下沉到社區開店，但是通過整合社區零售商并進行商品賦能，打造標準化商品庫，電商平臺可以把商品向消費者最大化推進。電商平臺的履約能力加上商品供給能力，是零售價值的最優解。

無縫化零售服務呼之欲出，履約能力從到店便利購、線上下單到店自提乃至即時到家服務，甚至“萬物到家”，恰恰體現了零售商供給能力與履約能力的完美結合。從5公里內1小時達，3公里內30分鐘達，1公里內1刻鐘達，乃至數分鐘達，足可以看出，零售革命的本質是價值、便利性及服務效率的革命，零售業態矩陣就是服務于這個目標。