最后計劃者體系在施工生產管理中的分析研究

鐘楚欣

（華東交通大學土木建筑學院，江西 南昌 330013）

幾十年來，工程與建筑行業的生產率一直在緩慢增長，近50年的生產率下降了20%。建筑業需要努力提高建筑生產率，控制時間和成本。最后計劃者體系（Last Planner System，LPS）是實現精益施工目標的重要工具，它解決了傳統工程項目管理計劃和控制過程中的一些阻力，提升了計劃和控制的效率，改善了各工作環節的相互銜接情況。Stanford大學的Koskela首次將精益思想引入工程建設，之后Ballard系統地總結了這種技術方法，以提高計劃的可靠性，改善施工效率并確保工作流程順暢而不受干擾，使其趨于成熟。目前，LPS已成為精益建造中的項目生產控制的關鍵要素。為解決LPS體系中存在的不足，消除建設項目中普遍存在的效率低下和浪費的問題，同時提高生產率，Aslam提出了實施綜合最后計劃者體系（ILPS）。然而，目前為止LPS的全部潛力還是沒有在實際工程項目中被完全發揮出來。本文針對LPS存在的缺陷和潛力進行深入分析，對最后計劃者體系在施工生產管理中的應用提出建議。

1 最后計劃者體系分析

1.1 最后計劃者體系的理論基礎

最后計劃者體系在精益建造的基礎上發展而來。LPS將工作根據應該做的、可以做的、將來做的這3類進行定義，有4個層次的拉動式計劃，如圖1所示。

圖1 最后計劃者體系

（1）主計劃。在主計劃中，項目團隊應在項目初期確定項目計劃中的里程碑，根據項目的目標制定相應的進度計劃，其中包括作業持續的時間和作業間的搭接關系。制訂主計劃的方法可以按照傳統的方法，但參與人員除了高層的管理人員之外，還應包括施工現場管理人員等一線管理者。在主計劃階段，團隊制定的是“應該”完成的工作。

（2）階段計劃。在階段計劃中，團隊使用拉式計劃進一步將項目主要部分工作的順序細節化，并且每個項目里程碑，都應該是具體且有時間限制的，滿足主要項目的利益相關者的要求。拉式計劃設計過程是通過多方協同來制定項目計劃，項目計劃的確定涉及了項目多方的相關負責人，而不是由單一的一個人來計劃項目的工期。在階段計劃階段，團隊制定的是“應該”完成的工作。

（3）前瞻計劃。前瞻計劃主要是確定“可以”做的工作的順序和重要性的大小排序，結合當前工作的現狀和對未來工作的分析判斷制定。該計劃的時間范圍根據項目的復雜程度而定，一般是在6周。前瞻計劃是滾動性的計劃，目的是使工作流達到最優目標，并且保證工作流同勞力、材料、資金等資源相匹配。其制定者為實際現場管理者。

（4）周計劃。在周計劃中，團隊在前瞻計劃的基礎上協作制定可實施的“將要”完成的一周工作計劃。施工人員將根據他們的能力和可用的資源來執行“可以”做的工作。可靠性是其中的關鍵，計劃制定者和工作執行者都必須清楚完成工作的期限和交付工作的時間。在執行工作的過程中，通過計劃完成百分率（一周內執行的工作數/一周內計劃的工作數）來衡量計劃完成的結果。在確保質量的前提下，計劃完成百分率越高，工作效率就越好，計劃的可靠性就越高。這部分是通過分析計劃失敗的主要原因來計劃并執行相應的對策，防止重復錯誤的出現，改進完善已完成的工作。

1.2 衡量計劃完成結果的4個主要指標

LPS有4個主要指標來衡量計劃完成的結果：計劃完成百分率（Percent Plan Complete），已完成的任務（Tasks Made Ready），預期的任務（Tasks Anticipated）和計劃失敗的頻率。PPC用來衡量工作流程計劃的可靠性。TMR可以衡量團隊識別和消除前瞻計劃中的約束的能力，從而能更好的做好執行任務的準備。TA可以評估團隊計劃未來任務的能力，例如未來4到5周的工作計劃。計劃失敗的頻率指標旨在跟蹤周計劃（Weekly Work Plan）中未完成任務的原因。計劃失敗的原因可以分為以下幾類，例如：天氣原因、設計原因、設備原因、材料原因。當項目計劃執行過程中出現計劃失敗時，團隊可以計算其不同失敗原因的相對頻率，從而有效找出失敗發生的根本原因和項目的潛在風險。

2 最后計劃者體系的優缺點

2.1 最后計劃者體系的優點

一方面LPS參與制定計劃的人員范圍廣，不僅包括高層管理者，一線管理人員也參與計劃制定，項目計劃的彈性很高。一線管理人員既是項目計劃的制定者，也是項目計劃的執行者，同時，他們也是對施工現場狀況和現有可用資源最了解的人，多方人員參與制定計劃可以提高計劃的可行性和有效性。另一方面，LPS是滾動性管理，其中前瞻計劃即是滾動性計劃，即計劃期不斷向前延伸，連續編制計劃。這使計劃的應變性得到提高，可以通過分析已完成的工作狀況，計算主要原因，能有效防止重復錯誤的出現，在已完成的工作的基礎上進一步改進計劃，提高了計劃的連續性。這是一種靈活的，能夠適應環境變化的管理方式，能使項目在有一個較為切合實際的長期計劃指導下，使長期計劃始終與短期計劃緊密地銜接在一起，并能根據實際情況，定期地對計劃進行修訂。

2.2 最后計劃者體系的缺點

（1）缺乏詳細的長期計劃。這樣會導致在項目進程中，直接從主計劃過渡到月或者周計劃。由于缺乏詳細的約束分析，也沒有對工作順序進行邏輯分析，會導致計劃實施結果的不理想。（2）難以跟蹤和監測。LPS最重要的一個環節是“準備就緒”的環節，也稱為前瞻計劃。但是，在多數情況下，在執行周計劃或甚至在計算PPC進行衡量之前，還缺少一個機制去追蹤或預測現有約束對工作流程可靠性的影響。此外，另一個主要的缺點是信息不會自動傳遞回上一級的計劃（例如主計劃和階段計劃），因此在生產控制方面還有不足。（3）管理人員能力上的欠缺。LPS的成功與否很大程度上取決于管理者的能力。目前，國內大多數施工管理人員對LPS的原理和方法缺乏基本的了解。因此，要推行這一方法，首先應在施工企業中大力推廣培訓流程的概念和技術方法，使廣大的施工企業員工能夠掌握相應的原理和方法。

3 關于最后計劃者體系存在的不足的討論

信息從主要計劃傳遞到周、月計劃等短期計劃的過程，以及從短期計劃到主要計劃的傳遞都需要在LPS中明確定義。

除PPC之外，還應基于根本原因分析和跟蹤任務狀態的進程機制，對項目計劃進行更系統的持續改進，并需要分析未完成工作的原因。在相關管理人員對LPS欠缺了解和不熟悉使用過程方面，通常是因為缺少關于LPS實施的標準化的培訓材料所致。管理人員需要在項目開始之前被提供有關LPS流程的第一手知識和關于所涉及活動的實施策略的材料。

LPS有相較其他精益工具的優勢所在，但是，在項目管理中單獨應用LPS暴露出了一些問題，使得該系統無法發揮它的最大性能。因此，可以通過與其他精益工具和技術的整合來解決單獨使用LPS所存在的問題。例如實施綜合最后計劃者體系（ILPS）能夠消除建設項目中普遍存在的效率低下和浪費的問題，并提高生產率。

4 結語

本文詳細闡述LPS的理論基礎，深入分析其在施工生產管理中單獨應用存在的問題，研究發現將LPS與其它精益工具集成可有效改善這些問題。由于LPS的固有問題，其全部益處仍有待探索，仍需相關管理人員對流程的方法和技術進行掌握，對其潛能開發進行持續研究。