緣何農資企業員工流失嚴重？

大連交通大學 趙艷豐

農資企業要想平穩健康發展，員工是關鍵。筆者調研市場發現，很多農資企業在看待員工問題時，往往過于簡單粗放，忽略了企業管理的本質，導致員工出現高流失現象。基于此，筆者以P農資股份有限公司作為例，深入探討其公司員工流失的原因。P農資股份有限公司成立于2002年，是一家老牌農資產銷企業，多年來專注于農膜、農機具等產品的研發和生產。近兩年，P公司員工離職率超15%，且呈現不斷上升趨勢，這對于一個已成立18年的老牌農資企業來說是極不正常的，員工流失的原因也是值得深入分析。

薪酬水平跟不上

P農資公司員工薪酬待遇普遍較低，許多員工已工作多年。但公司沒有設置工齡工資，這對為公司發展貢獻大的老員工存在一定不公平性，會讓員工失去工作積極性，長此以往，對于公司整體健康發展極為不利。

另外，公司有一些輔助崗位員工薪酬組成是固定工資加上一些福利，這些員工每個月拿的是固定工資，并不參與績效考核。在當代公司薪酬管理體系下來看，這樣的薪酬方式實在太單一、太老舊了，早已跟不上時代發展。不參與績效考核，就不能檢驗出員工是否在本崗位努力工作。干多干少一個樣，干與不干一個樣，又怎么促進員工工作積極性呢？如果一名員工長期沒有積極性，流失是遲早的事。

對福利待遇不滿

筆者考察發現，很多員工對P公司福利待遇不滿。

首先，員工工作滿一年才可以上五險一金，這個時間相對來說比較長，有些員工等不到上五險一金就離職了。

其次，公司雖然提供單位住房，但住房條件非常差，房子面積小、人數多，有時冬天供暖也跟不上，且住房只免費提供6個月，之后員工就要搬離，自尋住處，十分不便。

最后，公司雖然有帶薪年假制度，但極不合理。公司規定員工入職滿1年可享受5天帶薪年假，但所指的“入職滿1年”并不是按照入職之日起算，而是按照整年度計算。也就是說，員工要走過一個完整的1月1日到12月31日，下一年才能享受帶薪年假。例如一位員工恰好是本年1月2日入職，那么第二年不能享受帶薪年假，要等到第三年才可以休假。這樣一來，這位員工實際是工作兩年才開始享受帶薪年假。經調查，當地其他兩家農資企業也為員工提供了帶薪休假，他們都以員工入職之日起算，滿1年便可休假，這種計時方式深受員工歡迎。

績效考核政策不健全

科學的績效管理體系能夠確保企業正常運轉，幫助企業朝著正確方向發展。而P農資公司對銷售員工的績效管理制度遠遠沒有達到這樣的標準。一方面，其公司績效考核指標只從對員工進行管理的角度出發，將考核的結果與員工績效工資的分配適當掛鉤，而并沒有著眼于公司整體的發展，更沒有考慮到員工的個人發展問題。另一方面，公司的考核指標過于單一，雖然考核起來比較方便，考核目標也很明確，但是過于單一的考核指標，無法全面體現員工的工作情況，也容易造成偏頗。

缺乏恰當激勵

雖然已經經營多年，但P農資公司目前仍沒有建立起一套完整的激勵機制。管理者雖然已經意識到了建立激勵機制的重要性，對員工激勵機制的構建仍然存有疑慮，并沒有結合公司實際發展情況，只是簡單盲目跟風、照搬照抄，盲目激勵現象時時出現。例如，公司對工作積極努力上進的員工一味獎賞，但當這些員工犯錯誤時，管理者也會盡量避重就輕，使很多員工對于這種不公正的狀況心生不滿，工作積極性自然就會下降。

其公司管理者認為激勵就是獎勵。通常來說，根據目的不同，激勵可分為兩種方式，即正激勵和負激勵。正激勵主要是指對員工工作表現的一種肯定，表現在給予員工相應的贊美、獎勵，以及職位的晉升。而負激勵則主要是指當員工在工作中犯錯時，考慮到對企業影響程度的不同，而給予相應的批評或者處罰，如警告、紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。對于P農資公司而言，管理者基本都是用正激勵，而忽略了負激勵。但負激勵也是激勵的一種重要方式，它是控制員工行為的一條隱性“止步線”，沒有它，員工的錯誤行為就無法得到有效的約束。所以正確的激勵方式應該是兩者的有效結合，恩威并施才能使員工提高工作的積極性。

另外，P農資公司更看重最終取得的結果，而對中間的激勵過程往往不太重視。這樣一來，會造成公司管理層同員工之間溝通渠道不暢通。也可以說是因兩者之間缺乏必要的有效溝通，導致激勵機制弱化等問題。