中海油國際EPC項目成本管理研究

武永清 劉英雷 吳燕 紀媛媛 趙學輝

摘 ?要：開放型經(jīng)濟思想是習近平新時代中國特色社會主義經(jīng)濟思想的重要組成部分。隨著國家“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中海油海 外投資和海外項目比例逐年增加， 本文研究了中海油EPC項目成本的特點和管理方法， 在分析的基礎上論述了成本管理要點， 探索成本管理在國際EPC 項目管理中的重要性。

關(guān)鍵詞：開放型經(jīng)濟;國際EPC項目;項目成本管理;高風險

1 前言

開放型經(jīng)濟思想是習近平新時代中國特色社會主義經(jīng)濟思想的重要 組成部分。構(gòu)建開放型經(jīng)濟新格局是推動我們經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的必由之 路。 ? 作為央企和石油行業(yè)的中流砥柱，中國海洋石油公司是最早走出國 門的企業(yè)之一，為中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟做出了應有的貢獻。隨著全球能源 行業(yè)深度變革帶來的新任務和新挑戰(zhàn)，國際EPC項目的高風險屬性依然比 較突出，完工成本超出預算的情況較為普遍。因此，對于國外EPC項目而 言，加強成本管理尤為重要。

2 國際 EPC 項目成本特點和管理方法概述

2.1 ?國際EPC項目成本特點

國際EPC項目完工成本可以分為兩個部分，即預算內(nèi)成本和預算外成 本。預算內(nèi)成本是指在投標時已經(jīng)估算了相應的成本;而預算外成本是 指沒有包括在投標估算成本中的，或者是超出了投標估算的成本金額的部 分。國際EPC項目完工成本可以簡化地理解為： ?最終完工總成本=預算內(nèi)完 工總成本+風險成本。國際EPC項目成本管理的重點為風險成本的管理。

2.2 ?目前國際EPC項目成本管理方法

實施有效的國際EPC項目成本管理離不開相應的成本管理專業(yè)技術(shù)的 支持，其中涉及到項目成本管理專業(yè)技術(shù)主要包括以下四個方面。

2.2.1 ?成本估算（Cost Estimation）

成本估算是被用來預測項目范圍內(nèi)所需資源的數(shù)量、成本和價值。

2.2.2 ?限額成本設計（Design- to-Cost）

限額成本設計是在實施工程設計時把成本也作為一個維度參數(shù)進行綜 合考慮，以便把項目的完工成本控制在預算成本之內(nèi)。

2.2.3 ?預算跟蹤（Budget Tracking）

預算跟蹤是指以系統(tǒng)的方式發(fā)現(xiàn)和顯示預算成本的變化，包括EPC合 同變更造成的預算成本增加或減少。

2.2.4 ?成本分析（Cost Analysis）

成本分析是根據(jù)估算和已發(fā)生成本，預測和確定項目成本費用投入的 方法，包括利用分析的結(jié)果規(guī)劃和預測EPC項目完工成本，支持企業(yè)后續(xù) EPC項目的成本管理工作。

3 國際 EPC 項目成本管理要點

3.1 ?國際EPC項目成本管理概述

對于中海油這樣的石油企業(yè)而言，國際EPC項目地點通常是石油儲量 較豐富地區(qū)，如中東的伊拉克、伊朗，非洲的尼日利亞等地，而這些國家 或區(qū)域都存在著人文環(huán)境較差，飽受戰(zhàn)爭考驗，宗教保護意識強等問題， ?對于項目管理來說存在著較大的困難或較高的風險。因此在項目投標階 段，公司決策方和項目管理團隊需做好風險預判與措施和投標成本估算。

對項目風險進行預判和識別：按照EPC項目的實施風險進行識別和分 類。通常，經(jīng)過專業(yè)團隊評價，對于紅色區(qū)域，不建議參與投標;對于黃 色區(qū)域，充分做好風險識別與預判，提出應對措施，并充分做好風險成本 估算，將成本風險降到最低。

藍色 基本無戰(zhàn)爭等風險，項目期間較安全，風險較低

黃色 存在政策波動、可能會出現(xiàn)戰(zhàn)爭等風險，但基本不會波及到項目現(xiàn) 場，風險較高

紅色 投標期間，項目地點已出現(xiàn)戰(zhàn)爭或罷工、鬧事等問題，風險高

國際EPC項目通常采用總價合同，即EPC價格在沒有工作量變更等業(yè)主 同意的變化時是固定不變的。因此，在項目執(zhí)行過程中，由于風險預估不 足導致成本超出預算，申請業(yè)主補償通常是行不通的，在這種情況下，做 好成本管理尤為重要。

（ 1 ）項目總成本的構(gòu)成，通常包括設計成本、采辦成本、施工成本、 項目管理成本、項目稅金等成本。

（ 2 ）利用保險轉(zhuǎn)嫁風險。在國際EPC項目中，通過對項目風險評估， ?可以通過購買相關(guān)保險進行風險轉(zhuǎn)嫁。在滿足項目當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求的前 提下，在進行風險評估和保險成本估算后，可以購買建造一切險、海運一 切險、商業(yè)綜合責任險等。一旦發(fā)生了保險范圍的損失，可以由保險公司 賠付，減少了EPC項目方的損失。

3.2 ?設計階段的成本管理

3.2.1 ?設計優(yōu)化管理

設計即龍頭。設計階段對項目的成本起著決定性的作用，是項目成本 控制的重點。設計階段控制的任務就是追求在滿足項目的功能和使用要求、 保證項目進度和項目質(zhì)量的前提下，投入最少的費用。因此，采用合理的工 程設計標準非常重要。其主要措施包括：進行費用分解，推行限額設計; ?開 展優(yōu)化設計，控制/降低項目設施費用;嚴格控制設計深度。特別要注意堵 塞大的設計漏洞和漏項，保證項目成本核算和工程報價的可靠性。

3.2.2 ?采辦成本管理

EPC項目采購成本在整個EPC項目成本中所占比重最大，一般都會超過 50%以上。對于項目采辦成本的管理應關(guān)注以下幾個方面：一是盡可能提 高詢價估算的準確性;二是購買本地產(chǎn)品：不僅可以減少從國內(nèi)運輸至國 外的運輸、倉儲等成本和風險，而且可以縮短工期，而工期縮短則會帶來 各種管理成本的減少;三是及時發(fā)現(xiàn)和確認趨勢成本：主要包括數(shù)量的變 化、大宗商品價格、匯率的變化、經(jīng)濟周期變化。

3.2.3 ?施工成本管理

（ 1 ）完善成本管理基礎工作：一是加強定額管理。成本預測、成本控 制、成本核算都離不開完善的定額資料。工時定額應由每一個施工企業(yè)根 據(jù)自身特點制定，包括人員構(gòu)成、管理水平、施工方法和工藝等，并經(jīng)過 實踐不斷地檢驗、驗證來修正及定期更新;二是建立健全原始記錄與統(tǒng)計 工作，項目部在施工中對人工、材料、機械臺班消耗等，都必須作好及時、 完整、準確的原始記錄。

（ 2 ）有效建立并完善施工項目成本目標責任制：建立施工項目成本目 標責任制， 明確責任者責任范圍的劃分和責任者對費用的可控程度。

3.3 ?做好項目變更、違約管理

制定合理的變更和違約條款。在國際EPC合同中，尤其是對歐美業(yè)主 的合同，變更和違約條款一定要約定清楚，有明顯的界定，有量化的確認 和規(guī)定，這樣一旦發(fā)生工作量變更或違約，可以按合同約定來執(zhí)行，避免 很多不必要的麻煩。

做好項目執(zhí)行過程管理。在項目執(zhí)行過程中，一旦發(fā)生工作量變更， ?在變更工作開始之前，一定要與業(yè)主進行書面確認，確認要包括對進度和 費用的影響。如果該項變更根據(jù)費率計算變更總價，在變更執(zhí)行過程中， ?需要做好人員考勤、機具臺班等記錄，并經(jīng)業(yè)主簽字確認，避免在項目結(jié) 束后雙方扯皮。

4 結(jié)論

總體來說，國際EPC業(yè)務的成本管理相比于國內(nèi)項目或單一類型的國 際EPC項目要困難很多，其最大的難題還是在于國外市場和施工風險成本 的管理與控制。在國際EPC項目成本管理實踐中，我們不僅需要強調(diào)費用 管理或控制，還要以控制風險成本為第一要務。因此，需要應用科學有效 的先進的成本管理手段和方法，針對不同國家、不同地域的EPC項目進行

成本管理，達到項目盈利的目的，為公司在海外創(chuàng)造業(yè)績。 參考文獻：

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