金融科技背景下商業銀行網點轉型研究

趙志杰

摘 要：商業銀行是金融行業最基礎的組織形態，在我國社會經濟中扮演重要角色。近年來金融科技的蓬勃發展，給商業銀行帶來了重大沖擊。我國大型國有商業銀行遇到了20世紀初國有商業股份制改革后的又一次挑戰。面對這種挑戰，各家商業銀行都在積極研究應對措施。本文通過調研某二線城市商業銀行網點金融科技沖擊后面臨的問題。通過對比網點現狀和轉型需求，提出了商業銀行網點的轉型策略。

關鍵詞：金融科技;商業銀行;網點轉型

一、金融科技背景下商業銀行網點面臨的問題

筆者目前供職于某二線城市的商業銀行，利用工作之余調研了本市各家商業銀行網點的經營情況，發現在金融科技的沖擊下，網點經營主要面臨以下幾點問題。

1.獲取客戶困難

金融科技日新月異，為商業銀行客戶辦理金融業務時提供了非常多的選擇渠道和選擇手段，科技類公司也跨行進入金融行業參與競爭，使商業銀行網點流失了以往眾多的自然增長客戶。網點高峰時排隊現象基本消失，銀行員工失去了重要的營銷場景。網點廳堂內大部分是老客戶，都不同程度地辦理過N行產品，過渡營銷難免導致客戶反感，導致了營銷困難。

2.參與營銷的人員不足

在金融科技沖擊下，網點新系統不斷上線，新設備不斷配備。而網點員工還是習慣過去分工明確的工作，網點會計條線員工不參與營銷，認為營銷工作應由客戶經理和網點負責人負責。上級行雖然提倡全員營銷和機動設置崗位，但在實際操作中往往難以落地。

3.營銷條線和運營條線銜接不暢

新系統和新設備上線后，除了運營主管，人人均可辦理營銷業務，例如每人手機中裝載銀行用于營銷的App，即可辦理信用卡、大額存單等業務，這極大地提高了網點的運營效率。但由于業務處理和幾十年來員工習慣的辦理流程發生了重大變化，對新流程如何落地，運營和營銷之間的邊界不清導致了很多銜接不通暢的問題。同時員工發現主任和主管給當天工作人員重復安排工作，主任需要員工營銷，主管需要員工維護賬目，運營和營銷相沖突的問題更是十分突出。

二、網點轉型需求

基于調研發現的問題，筆者總結了銀行網點轉型的三大需求。

1.有效獲取客戶

相比過去廳堂客戶源源不斷，員工只要守好廳堂，正常辦理業務，主任、副主任做好相應組織管理的舊模式。當下，每天到廳堂的客戶都是非常熟悉的老客戶，都已經購買了銀行的眾多產品，挖掘潛力不大，在廳堂接觸的客戶十分有限。但大部分網點實際積累了大量的客戶，只不過是很多客戶多通過掌銀辦理支付結算，很少來廳堂辦理業務。面對此種情況，網點如何有效營銷老客戶，讓客戶不來網點通過掌銀或員工上門指導辦理業務，是一個必須要解決的問題。

同時，也不能全部依賴老客戶，最后坐吃山空。找到客戶后如何做好金融服務，最后達成營銷就是當前非常急迫需要解決的問題。

2.高效利用網點有限的人力資源

目前銀行網點每年需要完成的指標眾多，現實中網點大部分的人力又用在了業務運營上。業務運營確切地需要多少人力可以保證網點正常運營，完成網點各項考核指標，需投入多少人力去營銷，網點目前自己也沒有做過明確的統計分析。

同時，針對由柜員轉崗的人員對新系統不熟練，如不會使用銀行營銷App等，不愿參與營銷的實際情況，如何做好培訓，改變大家的思想，提高大家業務技能，讓員工由抵觸營銷到積極參與營銷，這也是網點轉型必須解決的問題。

3.捋順網點營銷與運營之間的關系

網點的轉型，就是由過去的單純的業務辦理型向營銷服務型轉變。在這個轉變過程中，運營條線依舊按照舊的規章制度和業務模式運行和安排工作，勢必浪費大量人力資源。而網點有大量的營銷任務需要完成，就涉及到運營條線需要將過去占用的大量人力資源釋放到營銷條線;同時，在營銷人員將業務營銷回網點后，運營條線也要做好銜接，及時辦理業務，提升客戶辦理業務的滿意度，以求能夠后續跟進營銷其他產品。

目前的實際情況是，金融科技支持下，過去大量的后續操作業務已經上收后臺集中作業中心辦理，或者客戶通過掌銀自助端自己辦理。網點的運營條線工作量明顯下降，但由于歷史慣性，原運營條線人員不愿意參與營銷工作，運營主管也配合柜員將以往一日完成的工作分成多日辦理，例如整理傳票收發郵件等，導致營銷工作人員不足。同時，由于金融科技進步較快，系統升級頻繁，作為最終操作的運營條線人員往往沒有足夠的實踐機會熟悉系統操作，經常與營銷對接不暢，導致客戶流失。在產生問題追責時運營與營銷兩條線又互相推諉，問題越來越嚴重。

三、轉型策略

網點目前的現狀和迫切的轉型需求是絕大多數商業銀行基層網點經營中急需解決的問題。商業銀行的基層網點，硬件和系統全部由上級銀行配備，能做的就是從經營和內部管理上想辦法，找策略。基于這一情況，筆者對金融科技背景下的商業銀行基層網點轉型，給出了如下策略：

1.運用金融科技獲取客戶

（1） 有效整合存量數據激活存量客戶

針對新技術條件下客戶到行率低問題、存量客戶不活躍的問題、電子銀行產品推廣度不高，保險、基金銷售困難的問題，需要把客戶分類管理，運用金融科技提供的大數據的技術支持，分別進行不同的營銷，再依據營銷的程度匹配不同的產品。

一是那些高頻使用某行掌上銀行，卻基本不到該行網點的客戶。這些客戶首先是對辦理掌銀的銀行接受度較高，但是僅把綁定網銀的銀行卡當做結算渠道，其他方面并不愿意使用該銀行的產品，如保險、基金、理財等。對這類客戶銀行需要通過客戶管理系統進行數據挖掘，先選定客戶群，依托系統留存的數據給客戶畫像，分析客戶金融需求，再通過短信、電話與客戶溝通，在得到客戶的認可后，營銷人員可與客戶添加微信進一步與客戶熟悉，平常多邀約客戶來網點參加活動，饋贈小禮品，與客戶建立良好的互動關系。在推出合適客戶的產品后即向客戶推薦，達成營銷。

二是存量不活躍的客戶，這些客戶可能已經慢慢流失了，會在某一個時間點銷戶徹底與網點失去關系。對這些沉默的客戶，營銷人員首先要利用客戶管理系統在節日和客戶生日發短信問候，看客戶是否會再次使用該銀行產品，是讓客戶把銀行卡用起來，提升活期儲蓄存款。對系統提示轉為活躍的，則繼續跟進營銷其他產品;對繼續沉默的則保持短信頻率，絕不放棄客戶。

三是對一些未在該銀行辦理業務，但與該銀行有關系的客戶，如對公開戶企業員工，與該行開戶客戶上下游結算的企業和客戶。網點應當利用有限的數據先登記臺賬，記錄潛在客戶，再利用開戶客戶了解潛在客戶情況并獲得聯系方式。在獲知營銷目標實際情況，并有營銷切入點后制定有針對性的營銷方案。依據營銷情況實時改變策略，直到達到營銷目標。如可以制定代發工資企業信用卡上門營銷方案;結算客戶上游收款方約見營銷方案等。

（2） 分析數據精準把握客戶需求尋找目標客戶

除了利用系統整合存量數據外，還要利用好客戶管理系統依托大數據分析的精準營銷功能。

將盡可能多的客戶納入客戶管理系統，系統會依據客戶的付款習慣和財富結構精準分析客戶金融需求，實時推送客戶可能需要的產品。如對有資金需求的客戶推薦信用卡，風險偏好高的客戶推薦基金等。

對系統提示的精準營銷目標，網點工作人員應當有自己的判斷和分析，防止系統誤判。然后電話聯系客戶，詢問客戶金融需求，在客戶確有需求的情況下達成交易。

（3） 依托系統支持變生客為熟客

以上是找到客戶的方法，但是找到客戶僅是第一步，如何達成營銷才是難點所在。

以往客戶來廳堂辦理業務，雖然不認識工作人員，但是對該銀行的品牌極度認可，工作人員就可借此機會與客戶交流達成營銷，后續也無需跟蹤回訪，客戶有疑問會自行回到網點找工作人員。但是在金融科技進步的新情況下，工作人員往往是電話短信邀約客戶，即使是存量的老客戶也未必信任，不了解該網點的客戶更加不信任，即使是有渠道推薦，客戶也會心存疑慮。如何打消客戶的顧慮，讓客戶愿意接受該網點的產品就需要網點與客戶建立牢固的客戶關系，不是過去那種隨機式的陌生的客戶關系。

上級行可以開發新系統，配備超過同業的新設備，但是客戶關系需要網點自行建立。這就需要網點用好上級行開發的客戶管理系統，與客戶建立良性互動的關系。先讓客戶相信認可網點，再通過接觸慢慢了解客戶金融產品需求，最后再推薦客戶合適的產品達成交易。

筆者認為，系統雖然可以統計客戶聯系方式、生日等眾多信息，并依據信息分析客戶的性格、愛好及金融產品需求，但是網點不能過度依賴和盲目相信系統，一定要建立一套適合本網點的客戶管理辦法。例如可以要求員工與客戶互相添加微信，平日以一定的頻率互動;把同一類客戶建立微信群，統一管理，統一服務等。

最終，把陌生的客戶都變成工作人員熟悉的客戶，達到持續營銷，長久營銷的效果。

2.提升人力資源效率

（1） 通過培訓提升員工有效利用金融科技能力

針對網點崗位調整后部分員工無法適應新的崗位要求的問題，筆者認為一定不能輕視，目前網點管理人員認為隨著時間的發展，員工會慢慢適應。但須知金融科技發展十分迅速，每一次進步都是在上一次進步的基礎之上，如果員工連今天的設備和系統都無法適應，更無法掌握未來的設備和系統。

造成這一情況的原因主要是員工多年從事銀行基層工作，習慣流程化操作，只負責自己的環節。而金融科技下各崗位的智能化使得任何人可以短時間就學會操作，同時也要求員工在多個角色中來回切換。

依據馬斯洛的需求層次理論，人在陌生環境中先是不安，這就解釋了員工對金融科技研發的新產品的拒絕。但該理論同時指出，人有得到認可的需求，單位工作的認可對每個人都是重要的認可，所以員工從內心深處是不抵觸改革的，只是暫時的不適應，如何高效的培訓讓員工適應金融科技進步后新的工作環境，適應多角色切換工作，非常必要。

這首先必須要通過連續培訓，讓員工全面掌握網點運營的各個環節，知道自己在擔當某一角色時需要干什么工作。其次是對每一角色需要操作的系統和工作流程制作操作指南，讓員工明白該怎么干。再次是給員工提供大量的實踐機會，不能系統中一設置用戶權限就不再過問，可以將員工交叉分組，讓最熟悉某角色的員工當該組內培訓師，要求一定時間內組員全部都適應該角色的工作。最后全部成為U盤式員工，能夠隨時適應網點的各項工作。

相信經過一段時間內部培訓管理，每一名員工既能夠適應高柜個人業務，也能操作低柜公司業務，同時能在大堂操作超級柜臺;回辦公室能熟練運用客戶管理系統營銷業務，外出能夠熟練運用銀行營銷App，由普通柜員轉變為綜合的客戶經理。成長為團隊中的U盤式員工，能夠適應各種工作場景。

（2） 通過金融科技分析業務量科學安排工作時間

針對網點人力資源不足，出現營銷和運營條線爭搶人力的問題，網點應當引入科技公司編程時、人工時的概念。由于金融科技的發展，運營條線很多工作可以標準化，如銷戶分幾步，每步應當幾分鐘完成;變更客戶信息分幾步，每步幾分鐘;整理傳票單位時間內整理多少等。將運營的工作細化分類，計算網點正常運營需要的人工時，在留出富余量的同時，將其他人工時分配到營銷條線。

同時，收集每日的營業忙閑數據，依據業務量合理制定排班，如銷售國債、代發工資、客戶集中取款辦理業務時多安排員工到運營崗位。其他業務量較少的時間將人員交由主任、副主任安排營銷工作。

這就要求網點必須每日下班前安排下一日的工作，主任首先依據業務需求制定第二天的工作計劃，然后和主管溝通協調人員，在為運營留足人員后，其余人員必須無條件服從安排參與營銷。

3.革新組織架構并完善考核體系

（1） 依據業務需求彈性排班定崗

針對網點部分員工抵觸營銷這一問題，筆者與多位員工交流，頗有心得。主要是多年在柜臺內僅用固定話語與客戶交流，不習慣開放式地與客戶交談，且害怕被拒絕。但也有部分員工愿意嘗試營銷，只是幾十年的工作習慣改變不太適應，怕干不好工作影響網點的業務。依據馬斯洛的需求層次理論、斯金納的強化理論分析，員工并不是不愿意營銷，只是有不安全感，營銷失敗的挫敗感讓其喪失下次營銷的勇氣，員工也希望為網點做出自己的貢獻。依據這種客觀情況，可以在排班時將樂于營銷的員工安排為不上柜人員，每月達到上柜最低天數即可;對不太適應營銷的可以多安排柜面工作，崗位確實調整不開，不能參與營銷時，安排其參與營銷團隊內勤類工作，如整理資料、錄入客戶信息、登記營銷臺賬等。

依據員工每人的性格情況，盡量安排合適的工作，既能提高工作效率，也能讓員工在工作中有成就感和獲得感，更有利于下一步的工作安排。

（2） 依據業務需求重新制定管理辦法

針對運營條線和營銷條線的沖突，要重新制定主管的職責，當下主管不負責任何營銷業務，只要做好網點運營就好，主任和副主任還不得干涉主管工作。形成這一制度安排主要是因為歷史上對主管制定任務，主管為完成任務與主任和員工勾結違規辦理業務，給銀行造成了不小的損失。但現在，隨著金融科技的進步，監控系統越來越完善，后臺集中管理和監控后，主管和柜員協作在無后臺授權的情況下無法辦理任何業務，過去的管理制度已經和新情況脫節。且由于主管無需對網點營銷業績負責，工作又不受主任和副主任監督，往往由于各種原因大量安排網點員工從事運營工作，導致網點本來就不充足的人力在營銷時更加緊張。

對網點主管，即使不設營銷的考核，也應增加主管提高運營條線業務效率這一工作職責，比如同樣的業務隨著熟練度增加，每次耗用人工時應該下降，直到達到一個效率較高的程度。如果該業務始終耗時較長，則主管必須與員工一起參加培訓，模擬練習，例如點鈔機點鈔，每分鐘要求達到一定量，當日業務達不到，日終主管帶領相關人員練習，達到為止;以此為例，將運營條線的業務都做到規定時間辦結。主任就能夠依照業務情況判斷需要多少人員參與當日運營工作，其他人員全部參與營銷。

（3） 依據業務貢獻進行科學分配

目前，各銀行網點員工收入基本由三部分構成，基本工資、效益工資和計價、計件獎勵工資。基本工資無法調整;效益工資則依據網點效益領回后依據各崗位系數分配;計價工資是營銷人員營銷成功后對應營銷成果領取的獎勵，計件工資則是運營條線人員依據業務辦理量領取的獎勵工資。

效益工資方面，除了主管外，針對大家都不愿參與營銷的情況，在轉型過渡期需要側重于營銷崗位，告別過去按照系數平均分配的情況。例如，留出一半平均分配，另一半統計當月一共營銷耗用的人工時，平均得出每個人工時對應的工資，依據個人投入營銷人工時計算效益工資。

計價工資方面，由于計價工資全部由營銷人獲得，對于由營銷人員自己全程操作的業務影響不大。但對需要運營條線配合的工作則不太合理，運營條線操作人員僅參與工作，沒有收益，故積極性普遍不高，適當地對此類計價工資進行分類管理，如70%歸營銷人，30%歸操作人員，例如對公戶開戶等業務。

計件工資方面，目前管理太過粗獷，只要辦完業務就能獲得工資，對效率考核。應當對每筆業務設計不同時間標準，短時間快速辦結的，獎勵翻倍;正常辦結的，正常獎勵;超時辦理的，本人不得領取，該筆計件工資歸入網點的效益工資全員分配。這就需要系統能夠記錄時間并聯網工資系統考核每筆業務的辦理效率，相信在當今金融科技發達的情況下，應當能夠實現。

雖然金融科技給銀行各網點帶來了不小的沖擊，但每次技術變革，只要抓住機會，成功升級轉型，就是下一個經濟周期的強者。相信我國的商業銀行網點能夠成功地應對這次沖擊，給大眾帶來更好的金融服務體驗。

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