平衡記分卡在綜合性醫院涉外與特需服務戰略推廣中的應用

王若楠，李 紅，劉夢珂，闞亦非

河南省人民醫院國際醫療中心，河南 鄭州 450000

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。其核心思想是在績效考核中極力做到“平衡”，在進行考核指標的設定時，不僅只慮某個方面的因素，而是結合客觀及主觀，將不同層面的因素進行有效“組合”［1］。

1 平衡記分卡應用于國外及國內醫療機構的發展

澤曼（Zchman WN）［2］經過大量的實地考察，結合相關理論認為，平衡記分卡理論在醫療機構中使用是極具意義的，有助于醫療機構的財政管理。美國作為平衡記分卡理論的起源，不僅是第一個將平衡記分卡引入管理的國家，也是將這一理念應用于醫院最廣泛的國家。英國是歐洲大陸最早在醫療機構中使用平衡記分卡制度的國家，英國衛生部于2002 年開始在各大醫院推廣這一績效考核模式，這一制度也成為英國國家衛生服務系統“信息化戰略”的重要部分，隨后，荷蘭、瑞典、新西蘭等發達國家紛紛效仿英美，將平衡記分卡理論應用于醫院績效考核中［3］。平衡記分卡于我國發展較晚，臺灣榮民總醫院早在2000 年就采用平衡記分卡進行績效考核，中國大陸也在2005年開始在部分發達地區的醫療機構使用這一方式進行績效評估［4］。從經濟指標、 發展情況、戰略規劃三個角度展開，分析存在問題并對內部體系進行改良［5］。

2 背景

河南省人民醫院國際醫療中心（以下簡稱“中心”）于2016年由河南省衛生健康委員會批復，是組織架構完整的綜合性院中院，中心的成立填補了河南省乃至中原地區整體建制涉外與特需醫療服務的空白。從批復到承建、再從收治患者到執行特需價格，經歷了兩年的沉淀，現在中心于流程、服務等方面的運營模式已逐步完善與穩定。中心架構完整，功能齊全，設有獨立門診部、病房、手術室、內鏡中心、影像檢查區以及康復理療中心，并始終貫徹“以患者為中心”的服務理念，將“打造安全、精湛、人文的，國際化、智能化、個性化、一體化的新型醫療服務體系”制定為中心的戰略目標。

3 方法

3.1 學習平衡記分卡理論知識

參加平衡記分卡的培訓班學習，學習BSC 的基本理論知識和應用，每次學習后在中心召開專項會議進行討論與規劃，中心領導班子設立平衡記分卡小組，全員參與，通過BSC 的導入，大家對使命更加明晰，始終秉承“尊重員工，技術至精，創新模式，價值提升，捍衛健康，品位發展”為使命，為中心立足中原更好發展而努力。

3.2 運用SWOT分析自身優勢、劣勢

運用SWOT分析明確中心的優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）以及威脅（T）。（1）優勢：①中心理念接軌國際，醫護團隊知識結構高，工作經驗豐富，工作年限5～15 年；②中心功能設施齊全，擁有靜音磁共振1 臺，寶石CT 機一臺，整體診室11 間，以及獨立的內鏡中心、手術室三間；③中心一站式整體診室給患者提供個性化一站式診療服務；④品牌優勢，中原首家涉外及特需醫療中心，客戶滿意度達98%以上； ⑤員工隊伍年輕化，35 歲以下員工比列為70%，工作積極性高，充滿活力；（2）劣勢：①沒有開展有效切實可行的多學科專業培訓制度以及模式；②中心人文護理模式仍處在發展期，服務理念需加快轉換；③還未建立符合中心理念及發展的員工考核制度；④醫護人員英文水平不均；⑤醫療團隊配備未做到人員固定。（3）機會：①高端商業保險病人每年增加20%；②生活節奏快，追求高效便捷診療的群體每年增加10%；③鄭州相對固定的外籍人員約5 000 人；④民眾收入提高15%，消費水平提高43%，醫療服務需求提高20%；⑤人口老齡化進程加快，老年病每年增加20%；（4）威脅：①推廣力度不夠，民眾知曉率低；②同級醫院高端醫療競爭；③目標高端客戶群體有限；④患者對治療期望值過高；⑤患者對醫療技術和服務的要求不斷提高。

分析之后，中心制定了對策來利用優勢抓住機會。比如怎么與而后出現的同級醫院高端醫療競爭，該如何不斷提升服務質量；面對這些問題，在現代化職業管理的要求下，作為一個新的機構，要抓住關鍵點，使用包括但不僅限于BSC等現代管理工具，來解決問題務。

3.3 制定戰略目標，將BSC與實踐相結合

3.3.1 學習成長面：首先，制定三個層次的考核指標——知識、能力以及素質。積極為員工創造學習機會，鼓勵員工不斷自我發展，進而提高團隊中高級職稱比例。其次，在學習專業技能之余，為員工提供英語學習機會，同時不斷加強人文素養的建設和培養。例如：在平衡記分卡的學習引入過程中，前期組織人員參與平衡記分卡基本理論知識培訓班，學習后在中心召開專項會議進行討論與規劃，中心領導班子設立平衡記分卡小組，全員參與，進行推廣。對于指標考核優秀的員工給予獎勵，從而鼓勵各個員工參與到工作中，提高醫院的整體工作質量。

3.3.2 內部流程面：內部流程維度反映了醫院的管理水平，管理體系水平的高低決定了患者滿意度，也直接影響了財務指標的實現。一方面，中心設立專門分管質量的部門，設計、實施并督導醫療安全、就醫效率、滿意度等指標執行與落實，各個環節緊密結合起來，相互促進。另一方面，本著人人都是宣傳員的概念，運營部門制定中心市場開發工作計劃表，不斷開拓新的市場，例如，開通與美國、法國、英國、加拿大等著名醫療機構的國際合作，建立國際遠程會診；引進院內外知名專家；開設多個特色門診；引進先進設備，建設專科學組，建立微信公眾號等新媒體途徑，將中心的特色輿論點進行推廣。

3.3.3 顧客面：患者是醫院生存與發展的基礎，患者的就醫選擇直接決定了醫院的口碑和業務發展。中心創新“1+1+1”“九師一體”“全科+專科”等新型診療服務理念與模式，始終秉承“以患者為中心”的服務理念，換位思考，將中心的目標客戶體驗感立于首位，先后引進國際專家，一站式診療服務、管家式整體護理等舉措，為客戶提供精準、高效、便捷的診療服務，建設安全、人文的就診環境，進而贏得客戶信任，增強客戶粘性。

3.3.4 財務面：財務指標作為核心層面，能夠直接反映經濟效益。平衡記分卡的財務維度更加注重公益性以及醫療服務效率。在前三個維度的對策和提升下，提高資產合理利用，提升顧客價值，增加營收。平衡記分卡的應用促進了資金的合理有效使用，醫院通過財務指標清晰的掌握具體資金流動情況，提高經濟管理水平，創造更大價值。

4 結果

4.1 四個維度面

河南省人民醫院國際醫療中心2019年門診就診量、收入、病房出院患者人數以及總收入較18年均有大幅度的提高，并且擁有了滿意且可長期合作的穩定客戶群體。員工維度面，提升了員工滿意度，培養了一批優秀員工，使員工的長遠發展有了明確目標，制定了卓越的流程，為中心的良性永續發展奠定了基礎。

4.2 建立核心競爭優勢

培育并建立了國際醫療中心核心的競爭優勢——“九師一體”的醫療團隊，以客戶為中心，由醫師、護師、藥師、中醫師、康復師、營養師、心理咨詢師、運動指導師和健康管理師組成醫療團隊，為每一位顧客制定個性化的健康管理方案。“全科+專科”多學科相協作，提高了診療準確性及患者就醫體驗，促進了醫療衛生服務模式由被動向主動的轉變，實現了創新的戰略目標。

4.3 創新理念

在“九師一體”模式下，提煉出了“完整人”的概念，醫務工作者和患者分別處于對稱位置——醫務人員是“完整人”，不斷創新醫療服務模式，實現自身職業價值，增強醫務人員職業歸屬感；患者也是“完整人”，將患者作為一個個體，同時也是一個整體來對待，由“看病”轉變為“看人”，從而實現了“完整人”的概念。

5 平衡記分卡應用于綜合性醫院涉外與特需推廣中面臨的挑戰

5.1 人員素質參差不齊

平衡記分卡應用于綜合性醫院涉外與特需服務中，模式新穎，財務管理人員與各層面員工理解不透徹，重點把控難度較大，若想運用平衡記分卡進行高效管理，應當認真學習平衡記分卡相應的理論知識，全面分析好量化指標并應用到正確的管理中去。

5.2 各部門配合難度較大

平衡記分卡的實施需各個部門的密切配合，加強溝通，著眼于綜合性醫院涉外與特需服務的長遠發展，但由于服務模式及服務對象的不同，在醫院發展的大背景下，各部門實施配合難度較大。

6 討論

平衡記分卡是綜合性的管理工具，通過平衡記分卡在綜合性醫院涉外與特需服務戰略推廣中的應用，以戰略目標為核心，從財務、用戶、內部管理流程、學習與成長四個方面對績效進行全面系統的評價，通過短期、中期、長期工作的結合來實施我們整個的戰略規劃，進而發現和發展中心的核心競爭力，有利于中心的長期發展。