基于金融科技浪潮的商業銀行人力資源分析

陳怡

[摘 要]伴隨現代市場發展，我國商業銀行在經營模式方面越來越復雜。出于提高經營質量的目的，現階段商業銀行對現代技術進行了引進，以提高經營效率，優化經營質量。為推進現代金融科技在商業銀行的應用，商業銀行需要依據具體需要，不斷優化其人力資源戰略。基于此，文章在金融科技浪潮背景下，分析了商業銀行的人力資源，以期為相關人員提供參考價值。

[關鍵詞]金融領域;科技浪潮;商業銀行;人力資源;人才儲備

中圖分類號：C962? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）21-0001-03

科技是經濟發展的動力，將現代科技應用至各行業可使其生產效率得到顯著提升，為我國經濟發展提供了很大的幫助。就金融領域來說，應用現代科學技術使得商業銀行經營模式出現了明顯的改變，對銀行員工的能力提出了更多的需要。為實現可持續發展目標，商業銀行需要對金融科技在經營管理中的應用進行明確，對人力資源管理的模式進行創新，使管理質量不斷提高，從而促進金融行業現代化發展。

一、金融科技浪潮對于商業銀行的人力資源造成的影響

隨著現代高科技和金融的深層次融合，不但對銀行在金融服務方面的工具與手段進行了改進，還對許多前所未有的金融需求以及服務模式進行了催生，此外，金融科技浪潮能夠對人和人的關系、人和機器的關系、機器和機器的關系進行重新塑造，使人力資源管理的現狀和職位格局現狀得到了重塑。在技術元素不斷進化的趨勢下，商業銀行的人力資源管理工作遇到許多挑戰，不過這些挑戰中同樣存在著很大的發展潛力。

（一）金融科技浪潮給商業銀行人力資源帶來的挑戰

第一，金融科技浪潮給商業銀行渠道管理帶來的挑戰。現階段，伴隨移動支付的高速發展，有更多的人選擇在手機端進行商品交易。依據建設銀行的數據，最近幾年，銀行柜員每天的平均交易筆數呈現下降態勢。在此情況下，就銀行物理網點布局、銀行物理網點數量、銀行物理網點人員配備、銀行物理網點窗口設置來說，都遇到了很大的挑戰。在如今的形勢下，商業銀行必須依據金融科技在發展方面的標準以及特點，對物理網點的服務設備進行不斷完善，對其渠道管理進行不斷優化。

第二，金融科技浪潮對于人力資源管理成本方面帶來的挑戰。伴隨金融科技發展，銀行的獲利能力將會提升。機器可以對人工服務進行替代，使服務效率得到提升，減少銀行對于人員的使用，進而使人力成本有所降低。不過，新的產品與新的形式將會使銀行員工的專業能力標準得到提高，就人力資源開發以及人力資源培訓來說，其成本將會適當增加。

第三，金融科技浪潮給人力資源配置帶來的挑戰。國家商業銀行在人力資源方面的管理正在逐漸由事務性管理至戰略性管理過渡，在轉變與發展時存在不少問題。例如，人力資源管理部門的地位較低，不具備統籌銀行人力資源的權力，在考勤方面、績效考核方面、教育培訓方面投入很大的精力，未能掌握商業銀行的經營戰略，未對宏觀市場環境有足夠的研究。在金融科技浪潮中，在跨崗位人力資源配置及跨部門人力資源配置方面的要求比以往更加嚴格。

（二）金融科技浪潮影響下的優勢

第一，專業人才方面的優勢。商業銀行在人力資源體系建設方面和其他商業模式比較具有優勢，對國有商業銀行來說，其招聘程序比較規范和嚴謹，要求員工具有一定的金融專業知識、經濟專業知識、財務專業知識和法律專業知識，員工的綜合素養比較高。經過長時間的人才培養，商業銀行的人才儲備較為充足，就人員總量及業務能力來說，符合金融科技浪潮下的團隊需要。

第二，體系建設方面的優勢。商業銀行的行業壁壘很高，無論是薪酬、考核體系，還是培訓提升體系，其規范程度要比其余行業好，應對變動的形勢，穩健的組織管理是商業銀行面對風險的優勢。

二、商業銀行人力資源配置

（一）人力資源配置管理目標

按照金融科技使用對于商業銀行的人力資源在配置方面的影響，隨著金融科技應用的升級，商業銀行在人力資源方面的管理目標需要按照以往的模式進行不斷調整，其管理目標主要體現在以下幾個方面。

第一，機構扁平化目標。即機構框架為“總部-終端”，加強中臺人力資源的配置，減少前臺人員的數量[1]。

第二，網點智能化目標。對商業銀行來說，其分支機構為承辦業務主體，而前端網點功能需要進行轉型，如果工作屬于重復性工作與簡單工作，可以使用機器對勞動進行替代，所有簡單工作均使用智能化設備來完成。以建設銀行為例，江蘇銀行正在打造無人網點銀行，以達到全功能智能管理目的[2]。

第三，業務線上化目標。現階段，對商業銀行來說，其直銷銀行業務已實現徹底線上化目標，對信貸業務進行審批已達到內部流程方面的線上化，按照金融科技于商業銀行應用形勢，對線上的綜合運營平臺進行搭建，是其最新經營模式。就此模式而言，商業銀行全部業務的完成場所是線上的虛擬空間，可徹底破除業務交易在時間方面及空間方面的制約[3]。

第四，風控數字化目標。現階段，各商業銀行在風險控制方面的數字化水準較以往已有明顯進步。對風險控制來說，最重要的便是對風險進行識別，并且預警及防范風險。在經濟現象以及金融業務愈發復雜的背景下，要想獲得可觀的管理效果，需要對大數據技術與區塊鏈技術進行運用[4]。

第五，設備自動化目標。盡量對設備自助功能和設備投放數量進行優化，以滿足所有金融消費者的需要，為其提供方便。相信在不久的將來，銀行存在形式和銀行運營方式將會出現明顯變化，未來的商業銀行將成為高級的科技公司，使用先進技術給有金融需要的人提供服務，銀行職員將會是這家公司的前臺人員，所提供的服務不僅具有個性化特點，而且是體驗式服務[5]。

（二）商業銀行在人力資源管理方面的戰略

第一，對人力資源管理概念進行重塑。以往，人力資源主體單純指自然人，不過，伴隨人工智能由計算功能往感知和認知功能方向升級，機器人已不再是單純的計算工具和反映真實場景的工具，如今的機器人主體不僅擁有一定的學習能力，還具有一定的思維能力。伴隨智能化程度的提高，和自然人相比，機器人不僅效率更高，還可以做好自然人很難完成的工作。誠然，機器人和自然人相比，一直會存在差距，所以，在如今的時代背景下，人力資源不但包含具有生物特征的自然人，還包含不具生物特征的機器人。因此，商業銀行在規劃人力資源、對資源進行配置、對崗位進行設置的過程中，均需要對雙人才概念進行設置，這樣才能使人力資源配置工作變得更加科學且更加精準。

第二，在人力資源投入中加入金融技術。以往投入人力資源是指對自然人投入，在技術方面的投入僅被列作信息科技方面的投入，它的地位只是工具投入。在金融科技的浪潮下，金融科技得以普遍應用于商業銀行，加上大數據及人工智能不斷升級，商業銀行體制及機制出現了明顯的變化，同時改變的還有人力資源在配置方面的格局和思維。所以，應該把金融科技方面的投入加至人力資源投入范疇，在人力資源投入方面應該對雙投入戰略進行設置，既對自然人投入，又對金融科技進行投入，投入技術同樣是投入人才，提高金融科技在商業銀行發展中的地位，使應用于商業銀行的金融科技變得更加科學與高端。

第三，完成規劃好商業銀行人才任務，主是要對人才規模進行規劃。伴隨金融科技全方位應用至商業銀行，其人均業務量將會大幅上漲，部分業務崗位會隨著金融科技浪潮的席卷而遭到取代或者消失，商業銀行在經營發展過程中的嚴重阻礙便是人員負擔，總體而言，商業銀行的人員總量很可能會不斷減少。所以，商業銀行需要按照自己在業務發展方面的規劃，對金融科技應用水準進行結合，尤其應該注重技術迭代所致的突發因素，規劃人力資源在配置方面的計劃，應該盡可能使“人手”崗位得到減少，使“機腦”崗位有所增加，特別需要保證具有通順的進口準入關口與出口通道，使人力資源團隊具有“少且精”特點。在使金融科技為商業銀行發展提供服務時，人力資源的管理部門同樣需要運用先進技術，對人力資源在數字化方面的目標進行設置并使其落實，使商業銀行在人力資源管理方面的水準和精確程度得到提高。

第四，對人才結構進行優化，重點建設具有高精尖特點的人才團隊。對商業銀行來說，需要按照業務崗位的變化來再次設定銀行內部的所有崗位，如果崗位需要得到強化，例如信息科技崗位、研發崗位以及個性服務崗位，需要保證人力資源的充足;若崗位屬于維持性崗位，需對一般人力資源進行配置;如果崗位屬于退出崗位和替代崗位，需要主動指引這些崗位的員工參加轉崗培訓和學習課程。就人力資源的團隊建設而言，應該注重對高精尖人才隊伍進行建設，對金融科技來說，其競爭不在人員數量，而是商業銀行能否擁有技術精英。所以，商業銀行要想使其金融科技得到更好的發展，不但需要提高團隊的綜合素養，還應該做好精英團隊建設工作，需要和高等院校和科研機構進行深度合作，通過定向培養方式吸納優秀人才至商業銀行的科技團隊，例如可從海外招收金融科技方面的專家。應和頂尖金融科技公司展開合作，借用其力量，內化社會上的高精尖人才，從而保證本商業銀行擁有處于行業頂端的金融科技人才。

第五，人力資源管理應從勞動密集型轉變成資金密集型。在傳統體制中，商業銀行的競爭體現在隊伍多少與分支機構數量，人力資源管理屬于勞動密集型的管理范疇。在金融科技浪潮下，商業銀行間的競爭主要是人才及技術的競爭，表現為商業銀行服務效率及商業銀行服務手段。就現代競爭而言，憑借人員數量和人際關系已經不具有優勢。所以，對商業銀行來說，其需要盡快轉變人力資源管理思路，由勞動密集型轉變成資金密集型，換句話說，需要投入大量資金在金融科技方面，從而使其技術含量水準得到提高。無論是對大數據進行構建、對人工智能進行開發，還是應用區塊鏈、連接物聯網，其前期投入都很大，應該管理金融科技方面的投入，以此指引金融科技為商業銀行服務，包括對其業務流程進行優化，提高其在風險控制方面的水準，使其經營效率得到提高，進而達到對人力資源進行合理配置的目的。

第六，保證組織體制改革和人力資源優化可以同步協調。商業銀行這一金融企業非常特殊，和經濟方面因素與社會方面因素均有關聯，所以，體制及體系應在適應監管標準的基礎上相對穩定。就商業銀行來說，其有可能變成金融科技公司形式，不過商業銀行不但具有技術性，而且還具有社會性。所以商業銀行在受金融科技深入影響時，不僅應該注重金融科技的效用，還應該對商業銀行的社會性進行考慮。也就是說，商業銀行的體制和機制、商業銀行在人力資源方面的改革應該滿足監管標準，保證在推廣和應用金融科技時，人力資源優化和體制改革可以同步進行、協調發展，不應只是改革機構和分流人力資源。

第七，將金融科技最為直接的機構和崗位當作轉型的核心。商業銀行受金融科技的影響屬于漸進型影響，在技術發生顯著突破的情況下，金融科技對商業銀行的影響有一定概率變為突變型影響。所以，現階段商業應該盡快轉型，需要注重轉型前臺網點功能，使網點完成從結算服務型到服務體驗型的轉變，被替代的工作人員應該盡快進行置換，可將其安排至其他崗位。應該科學預測金融科技能夠替代的崗位和能夠置換的崗位，采用分步實施方法，確保商業銀行內部的穩定。

第八，依據人力資源的最新情況與特點，有針對性地進行崗位培訓和教育。應使所有商業銀行員工的競爭意識得到增強，提高他們的任職危機意識。以往銀行員工的競爭多是內部人才與外部人才間的競爭，屬于人和人的競爭，目前商業銀行員工不但需要和人進行競爭，還需要和機器人進行競爭，這種競爭不具有主觀性。所以，商業銀行的工作人員應該以最快的速度提高其綜合素養，緊隨時代步伐，盡快掌握最新理念，不斷補充新的知識，學習新的技能。就商業銀行而言，不僅可以進行專業培訓和崗位學習，還可以進行實習鍛煉，邀請專家來輔導員工，通過不同的形式、從不同的渠道提高銀行員工的素養。商業銀行是否可以得到合理配置的重點在于人力資源能否更適應科技類型銀行。

三、結語

金融科技能夠推進商業銀行向現代化方向發展，符合人們在網絡化消費及線上化消費方面的需要。對商業銀行來說，不但應該勇敢面對金融科技浪潮帶來的變化，還應該利用目前的信息手段解決人力資源管理的難題，使人才鏈及創新業務迭代得到融合，從智力成果角度幫助受金融科技浪潮影響的商業銀行發展，使金融科技以最快的速度轉變成生產力，進而為商業銀行的持續發展提供助力。

參考文獻：

[1]邵志狀.分析金融科技對商業銀行人力資源管理的挑戰和對策[J].營銷界，2020（22）：154-155.

[2]熊浩.金融科技背景下的商業銀行人力資源戰略管理分析[J].今日財富（中國知識產權），2020（01）：102.

[3]陸岷峰，馬進.基于數字銀行背景下的數字員工管理研究——兼論金融科技對商業銀行人力資源的影響與對策[J].金融理論與教學，2020（05）：1-6+11.

[4]朱坤禮.金融科技背景下的商業銀行人力資源戰略管理研究[J].企業改革與管理，2019（12）：76-77.

[5]李健，張楠.打造商業銀行科技金融戰略的人力資源管理云平臺[J].金融電子化，2019（06）：71-72.