制造企業成本管理研究

胡學知

（東莞碩能塑膠模具有限公司，廣東 東莞 523290）

市場經濟取代計劃經濟，中國加入WTO，我國的經濟形勢也在發生變化，怎樣才能使資源最大化利用，尤其對于中小企業的生存發展，一方面利潤空間不大，互聯網時代，所有價格透明，另一方面隨著人們的生活水平提高，對于產品的要求也越來越高，這已經促使企業慢慢認識到管控成本的重要性，提升管理水平，加強控制成本，給企業創造更大收益，實現經營目標。

一、企業成本管理的意義

企業成本管理是企業的一種經營管理活動，充分調動企業各部門的全體人員，在保證企業產品質量的前提下，對實際生產經營過程的各個環節進行科學合理的管控。通過合理有效地利用資源來實現企業的利潤最大化與市場最強的競爭力。企業成本管控分為廣義的成本控制與狹義的成本控制，二者的區別是相對性與絕對性的控制，不管是相對性還是絕對性，其總體目標是一致的，都是控制和降低企業生產成本，具體體現企業對成本控制的嚴格性，而用最少的耗費來取得最大的經營成果。通過一系列的成本管理措施來對企業現階段的經營狀況有明顯的改善及獲得更大的利潤空間，優化資金結構和對今后企業的長遠發展有著更深遠的影響。

二、目前企業成本管理中存在的問題

（一）成本信息不全面

很多中小公司目前倉庫收貨，工程建BOM，采購下單，業務銷售與財務做賬都沒有串聯起來，這就導致成本信息不全面，根本沒有將所有產生的數據輸入到財務部，就談不上由財務部統一整合后再輸出，財務部則只能利用這些人工數據核算相關成本后，再用財務軟件出報表，這樣的操作流程給員工增加了很大的工作量且出錯率高，雖然在后期，財務出報表時會對這些相關數據的勾稽關系進行檢查，但一旦前期原始數據有一些錯誤，又得浪費時間，重新來進行計算。另外有些公司會給出固定的毛利率，這樣對于前期的數據基本都沒有進行管控，所有只是形式地對生產環節進行了管控，其局限性可想而知，例如說對直接成本的核算，與生產有關的相關共同成本，其分配基本也是隨意估算，最多也就是對料、工、費進行成本分析，而公司有其他部門在一起協同完成整個產品的產出，其研發部與其他各部發生的費用則沒有考慮在成本核算。

（二）供料品質可能產生重復成本

簡單來講，購料這個環節對于制造企業來說占比比其他一般企業更大，對于采購原材料這個環節則要求更高，如果因為材料品質問題，而導致庫存異常，影響生產進度，在當下各個行業都面臨原材料漲價，上游供應商的供料品質也就更會影響到下游的產品，一般公司解決的方法或是退貨給供應商再補，或是供應商安排人員過來返工，導致購料品質成本增加，因為當時沒有凸顯這些問題，企業的主要負責人也不可能事無巨細地全部兼顧到位，都是事后發生問題后才引起重視。或者是因為研發人員在簽樣時沒有認真對待及對產品物料的性能錯誤估計導致，當供應商按企業工程師簽樣要求送大貨給到企業，在生產成品時才發現材料品質不達標，這樣也會因材料品質問題而產生料，工，費的重復成本。

（三）人員流動與管控人員再教育成本

對于生產密集型制造業而言，車間流水線工人的工作熟練度也在一定程度上影響產品的品質與進度，因為現在很多是90或是00后，他們對于工作沒有多少認可度，對工廠也沒有多少歸屬感，多數都是獨生子女，認為開心就做，稍有一點點壓力就拍拍屁股走人，在勞動力嚴重缺失的現如今，招工難，或者是因人員流動而再招新的員工再培訓上崗，也會增加企業用工成本，用工成本的上漲在很大程度上削弱了企業的競爭優勢，在改革開放之初，中國就是憑借廉價的勞動力成本來吸引大量外國資本投入，不與發達國家去比較，較之東南亞其他國家，現在這一優勢也已蕩然無存；另外就是管控人員的素質，現在企業沒有把成本核算崗位獨立出來，僅僅依賴新上的ERP系統，沒有深入地研究，缺乏專業的知識與對公司產品流程的深入了解，對于系統導出的數據是知其然不知其所以然，也由于企業高層對于成本管控這塊相對關注較少，相關工作人員沒有主動去學習，相互之間沒有主動溝通，領導對此也沒有引起足夠的重視，以至于成本核算與實際工作有一定的差異，沒有發揮其作用及價值，這也會對企業的發展有所制約。

（四）成本管控意識缺乏

在大多數管理者的思維，成本管控只是流于形式，并沒有真正落實到位，財務部得到的信息往往滯后與局限，雖然集團規模在擴大，但大家的成本控制意識依舊沒有跟上擴張的節奏，企業上層管理者還是把銷售放在首位，所有都是為了銷售，認為只有好的銷售企業才有發展，沒錯，在公司的初創期，企業圍繞銷售的布局是正確的，但企業如果趨于成熟期，這時就得考慮成本的管理與控制，例如：有時因R&D部門急于將新研發的產品推向市場，所研發出的產品不太成熟，出口銷售后又再退回到公司，這期間的報關費，運費及保費等等費用就在不斷增加，或因設計缺陷，導致原材料與工人的返工成本，水電費等等也在增加，因為是出口到關聯企業（母公司），也因為給子公司定設定了毛利率，對于產生的額外的成本費用，對于產品的盈利（成本）分析也就失去了意義。對于較重要的原材料料件，某些供應商還是一枝獨大，沒有人敢隨便去更換，也沒有去貨比三家，或者找備用的供應商來相互制衡，以至于在很多時候沒有主動權，只能是任其發展，一旦此供應商有一點點風吹草動，材料品質，交期等等將會完全失控，完全受制于人，企業將會面臨較大的風險與挑戰，最直接的影響就是成本管控只是紙上談兵。

三、完善企業成本管理的對策措施

（一）確保數據的準確性與全面性

企業應增強成本控制方法的科學性，完善成本管理控制制度，需要全員觀念的積極轉變，提高大家對成本管理的重要性認識，全員積極參與并在實際工作中去配合執行，在一步步推進中來提升管理效果并最大程度保證數據信息的精確性。企業應建立全面的ERP系統，工程，倉庫，生產，PMC，采購，品管，銷售，財務各部參與，讓每個環節數據都體現在系統中以便于掌控，例如：每個部門設置審批權限，工程部所有建BOM都由工程經理審批，采購部的所有訂單都必須由采購部經理審核后才能發放給供應商等等諸如此，讓流程說話，人來管控，所有數據都能隨時提取，如果發現哪個數據有異常，也能很快查出到底是哪個環節是因何種原因導致，這樣就能保證信息與數據的完整性與精確性。

（二）建立品質管理體系

第一，供應商方面：針對產品源頭，原材料的控制，本企業建立質量管理體系的同時，也需要求主要供應商有此體系，只有在上游也就是事前都有此意識來對原材料的質量進行管控，才不會在輸出后再會有大量的或嚴重的品質問題發生，也就是“事先稽核”，盡管執行起來會有一些繁瑣，但對于預防購料品質的好壞，會有著重要的作用。現代企業之間的競爭，不僅僅只是橫向競爭，同時也是縱向的比拼，好的產品來源于好的品質（原材料，），好的工藝流程（功能）及好的口碑（使用效果），所以上游供應商能夠提供高品質的原材料，也是對產出高品質產品的最好的保證，針對較弱品質的供應商做定期與不定期的上門輔導，不斷改善。

第二，企業方面：工程師在設計時需與供應商溝通有關此料件的所需規格，尺寸，材質，耐久性以及其他的一些特殊功能，材料標準或可能存在的問題點，同時也應需結合供應商提出的建議，然后再做簽樣。這樣在很大程度上將會保證所購原材料入庫時的品質。

（三）提升企業文化與重視再教育的培訓

時下，企業之間的競爭已經提升到了企業文化的競爭，“參與、奉獻、協作”是企業經營宗旨的體現，“以人為本”企業的價值觀，是企業成功經營最基本的要求。在人力資源管理方面，提升大家的團隊凝聚力，定期宣導，提高企業員工的整體素質，充分調動大家的積極性與創造性，確立企業目標，大家都積極參與，讓員工有歸屬感，增強員工對企業的感情，增強全員的集體榮譽感。不管是對于一線員工還是后勤人員、還是企業高層，只有工作性質不同的區分，對于企業而言，大家都同等重要，都有同樣的機會在企業給出的平臺中施展自己的才能，這樣將會降低企業人員的流動，確保企業在經營過程中能有序的穩步前進；企業應加強對相關管控人員的培訓，企業經營在不斷地向前發展，成本核算也隨著不斷的發生變化，其要求也會更高，所以就要更加積極地開展對相關人員的培訓，尤其是財務管控人員的再教育，對于財務政策法規，經常都在更新，財務人員必須加強自主的學習能力，隨時了解最新的財務知識，主動了解企業業務并融入到其中，用所學專業知識活學活用，提高自己的工作能力，對于發生的問題應及時分析，保證成本管理具備良好作用效果，從而促進企業發展。

（四）增強全員對成本管控的認知

針對企業的不同崗位，尤其是重要崗位的再教育培訓，每年在企業的預算中，必須考慮在其中，通過對相關人員的定向培訓，讓大家對成本管控實施的重要性與必要性有更充分的認識與更正確的認知，通過定期的培訓與宣導，使其成為企業文化建設的一部分，幫助大家轉變之前的觀念，通過全員的積極主動參與，將成本管控的理念滲透到企業的每一個角落，讓大家都能明白，真正落實到地—— “成本即效益”。

四、結束語

成本管控在企業經營中的作用不言而喻，企業要想做大做強，就必須研究怎樣有效控制企業成本。要從企業自身的實際情況出發，發現問題并針對性地進行控制，制定科學性的有效的解決方案，建立完善的成本管控體系來提高企業的市場竟爭力。