集團企 業(yè)財務管控模式的選擇探討

韓菲

（浙江浙大新宇物業(yè)集團有限公司吉林分公司，吉林 長春 130000）

集團企業(yè)財務管控體系建立與完善是集團企業(yè)為了適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展，適應當前經(jīng)濟形勢發(fā)展的要求所做的一項具體工作。健全及完善集團企業(yè)財務管控體系有助于企業(yè)決策層與管理塊壘及時掌握企業(yè)集團內(nèi)外部信息、增強決策的科學性及有用性，同時也有助于提升集團企業(yè)內(nèi)部分、子公司的執(zhí)行力度，提高集團的整體競爭能力。因而，對于集團企業(yè)來說，有必要結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點及管理要求，建立一套適合于自身發(fā)展的財務管控模式，在加強自身管理的同時，不斷地提升自身的經(jīng)濟效益。

一、集團企業(yè)財務管控模式概述

集團企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，財務管控的模式大致分為三類，即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式。

（一）集權(quán)式財務管控模式

集權(quán)式財務管控模式是指，集團公司對于分公司或是子公司的財務及其他管理權(quán)力進行統(tǒng)一管控，其下屬分、子公司在財務決策方面基本上沒有權(quán)力。一般都是按照集團企業(yè)的計劃及要求，對于各項財務招標進行分解落實，并將執(zhí)行的結(jié)果反饋給上級集團公司。集權(quán)式財務管控方式下，能夠使得整個集團的財務管理、資金管控步調(diào)一致，在有效降低各類財務風險、稅務風險的前提下，能夠使得集團公司從整體上考慮投資融資策略及重大的投資決策。同時，集權(quán)式財務管控模式下，能夠幫助企業(yè)集團內(nèi)部的資源得以進一步的優(yōu)化及配置，有利于降低管理成本及行政成本。但，集權(quán)式管控模式下，各分子公司將按照集團的統(tǒng)一部署開展相關(guān)財務管控工作，其自身的主動性、積極性、創(chuàng)造性將被抑制，在多變的市場環(huán)境下，很可能錯失一些良機。

（二）分權(quán)式財務管控模式

分權(quán)式財務管控模式指的是集團企業(yè)的財務決權(quán)都下放到各個分公司或者子公司，分公司或者子公司能夠確保自身財務決策活動以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的相對獨立性，集團企業(yè)對于它們而言起到控股公司的作用。分權(quán)式財務管控模式能夠給予分公司或者子公司較高的財務自主權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠及時應對市場變化所帶來的風險對于化解融資風險和經(jīng)營壓力都具有很好的積極作用，能夠在很大程度上提升企業(yè)集團財務管理的質(zhì)量和效率。不過這樣一種管理模式也容易導致集團企業(yè)各個成員單位之間財務管理和生產(chǎn)經(jīng)營目標的不一致，出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，對于集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有不利影響。

（三）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合管控模式

從前述兩種集團企業(yè)財務管控模式來看，集權(quán)也好、分權(quán)也罷，其所存在的問題還是較為突出的。總結(jié)起來，一句話便可以概括。集權(quán)式財務管控是一管就死，分權(quán)式財務管控是一放就亂。那么有沒有介乎兩種模式中間的財務管控模式呢？鑒于此，許多企業(yè)取兩種財務管控模式的中間地帶，采取集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財務管控模式。此種財務管控模式下，集團對于下屬子公司的各類經(jīng)濟業(yè)務、對外的合同的簽訂、投融資決策等方面都設(shè)定了一定的權(quán)限，這樣一來可以下屬各分子公司帶來一定的財務管控方面的自主權(quán)。一方面，由于下屬各分子公司直接面對的是市場、供應商，其對于市場的整體敏感性較強，較集團公司能夠更為敏銳地感受到市場所帶來的變動，其可以相機行事，抓住稍縱即逝的市場良機；另一方面，此種方式下，可以進一步地調(diào)動集團下屬各分子公司的工作積極性，不僅減輕了集團總部的管理壓力，還能使得其下屬各分子公司能夠逐步成長、壯大。然而，此方式雖好，其問題也是顯而易見的。最為明顯的便是，集團公司給下屬企業(yè)的財權(quán)授予多少，范圍多大、集團能夠承受多大不利后果，都是一個問題。由此可見，如果集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財務管控方式處理不當，有可能還要弱化與集權(quán)或者分權(quán)式管理方式。

二、集團企業(yè)財務管控模式的現(xiàn)狀

（一）財務管控模式不夠完善

現(xiàn)實情況來看，許多集團企業(yè)在進行日常的財務管控過程中，要么采取集權(quán)式財務管控方式，要么采取分權(quán)式財務管控方式，形成兩分化的問題。一方面，集權(quán)式財務管控方式下，集團對于下屬分、子公司財務管控上絕對控制，下屬公司沒有任何財權(quán)，一切聽從集團總部安排。這樣一來，看似集團總部能夠有效地管控財務風險，實際上，由于其無法得到真實的第一手材料，有可能錯失市場良機；另一方面，有些集團企業(yè)將財務管控權(quán)力全面下放的下屬公司，下屬公司工作積極性雖然高漲，但是由于其自身財務管控水平因素，或是子公司管理層的私利，很可能由此給公司帶來經(jīng)營方面的風險。

（二）企業(yè)集團資金運作不規(guī)范

企業(yè)集團資金的運作不規(guī)范，是目前集團企業(yè)財務管控不力的又一因素。這是因為，在集權(quán)式財務管控下，其下屬分子公司的資金調(diào)配權(quán)力上調(diào)至總部，由于一些集團公司總部對于集團資金運作缺乏相應管理，使得資金閑置嚴重；如果在分權(quán)式財務管控下，由于資金條塊管理較為嚴重，各分子公司之間基本上處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，在經(jīng)營過程中，如果某一子公司資金鏈條出現(xiàn)問題，因集團總部無法對于子公司的財權(quán)予以調(diào)度，有可能使得資金管理陷于困境。

（三）財務控制缺乏同一性

財務控制分為事前、事中、事后三個層面。由于財務會計的性質(zhì)所決定了，許多集團企業(yè)仍然沿用事后控制這種方式。這樣一來，集團公司總部由于對于經(jīng)濟業(yè)務缺乏應有的事前預測及事中控制，使得財務控制相對較為被動，無法達到同一性效果。

三、完善集團企業(yè)財務管控的對策

（一）明確組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)分層管理

目前，國內(nèi)的集團企業(yè)形成大致是兩種方式。一方面，通過以往的行政命令手段，強制性地將一些企業(yè)并入到集團企業(yè)當中，從而導致集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確；另一方面，現(xiàn)代企業(yè)體系下，集團公司采取投資、合并、控股的方式成立集團企業(yè)，其下屬子公司多數(shù)為其控、參股企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰。兩種方式下，對于集團企業(yè)來說，若想實現(xiàn)集團化管理，形成市場競爭中的集團優(yōu)勢，首要問題應該是明確其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)分層化管理。

首先，要以平等經(jīng)濟主體的身份來看待相互之間的關(guān)系。社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，參與市場競爭的經(jīng)濟主體，在法律意義上是平等的。即使是全資子公司對于其集團企業(yè)，其法律意義上也是兩個獨立的經(jīng)濟實體。鑒于此，集團母公司或是總公司對于下屬單位財務管控過程中，要以一種平等的心態(tài)來與其進行良好的溝通，在集團大方向不變的前提下，要對于分子公司的日常管理予以充分的信任，以充分調(diào)動其積極性。

其次，財務總監(jiān)派遣制。充分的信任，不等于對其放松監(jiān)管。對于集團母公司來說，對于子公司的財務監(jiān)管方面，可以結(jié)合集權(quán)與分權(quán)與兼容的前提下，對于子公司實施財務總監(jiān)派遣制，以加強對于子公司的財務管控。

（二）提升自身的全面預算管理水平

“沒有數(shù)據(jù)的管理叫作講道理”對于，集團企業(yè)說，提升子公司的財務管控水平的關(guān)鍵并不在于選擇何種管控方式，應該從提升自身的管理水平入手。集團企業(yè)可以通過加強全面預算管理水平入手，提升財務管控能力。具體來說，集團公司要針對下屬分子公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營特點，制定出符合其經(jīng)營管理的預算管理制度，從收入、成本、費用、利潤、應收款等幾個維度出發(fā)，提升預算管理能力。與此同時，集團應該從宏觀方面對于整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著一個全局性的把握，對于各個分子公司的經(jīng)營狀況、發(fā)展前景予以整體上的評估與控制。這樣，可以在確保集團總部對于下屬子公司能夠有效控制的前提下，還能夠積極、有效地調(diào)動子公司的積極性。還能夠為其生產(chǎn)經(jīng)營方面給予應有的指引。

（三）強化集團企業(yè)資金集中管理力度

對于集團企業(yè)來說，如何加強資金的集中管理，使其形成合力，是強化集團管理重中之重的問題。集團企業(yè)之所以強大、之所以具備一定的抗風險能力，與其背后強大的資金資源有著一定的關(guān)系。對于集團企業(yè)來說，將集團企業(yè)內(nèi)部的各分子公司的資金做到集中管理，合理調(diào)度閑置資金資源，將能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部的資金資源及使用效率。從企業(yè)集團角度來看，可以嘗試建立“資金池”管理方式。集團成立財務公司，在確保下屬單位資金正常運轉(zhuǎn)的前提下，將其閑置資金調(diào)“資金池”內(nèi)。集團內(nèi)部相關(guān)企業(yè)在資金緊張的前提下，可以將資金池內(nèi)的資金以借貸的形式交付其使用，并支付相應的利息。集團財務公司將收到的利息在支付正常的運營費用的前提下，將其付于將閑置資金調(diào)入資金池的企業(yè)，這樣一來使得資金閑置的公司得到了貨幣時間價值的補償。同時，集團財務公司還可以利用集團企業(yè)的身份，與銀行甚至是銀團企業(yè)進行融資方面的談判，以獲取銀行授信額度，充實集團自身的運營資金不足。

總結(jié)：隨著國內(nèi)的企業(yè)逐漸地發(fā)展與壯大，許多企業(yè)就此成立了集團公司。然而，集團公司成立以后，財務管控問題成了一個難點問題，如果得不到很好的解決，很可能影響集團企業(yè)的正常發(fā)展。對于集團企業(yè)來說，財務管控模式的選擇，應該在結(jié)合自身經(jīng)營特點的基礎(chǔ)上，確立集權(quán)式、分權(quán)式或是二者兼容的模式。但是，更為重要的是，應該從明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、加強企業(yè)全面預算管理及強化資金集中管理力度等角度出發(fā)來完善財務管控工作。只有這樣，才能使得中國的企業(yè)日益強大，為未來中國經(jīng)濟的發(fā)展與騰飛貢獻其力量。