基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新

劉靜

（常州靈特爾輕便展示系統(tǒng)有限公司，江蘇 常州 213000）

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基本概述

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的內(nèi)涵

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種自下而上的企業(yè)全員行動(dòng)。在這種模式下，企業(yè)將一個(gè)大集體分成若干個(gè)小組織，每個(gè)小組織都有一個(gè)組長(zhǎng)，在阿米巴管理理念中稱其為巴長(zhǎng)，是每個(gè)小組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人。每個(gè)巴進(jìn)行獨(dú)立核算，通過(guò)管理權(quán)力的下放以保證每個(gè)部門(mén)高效的溝通與交流并保障每個(gè)巴在遇到外部問(wèn)題時(shí)能及時(shí)應(yīng)變，從而達(dá)到適應(yīng)變幻的市場(chǎng)的目的。

（二）管理會(huì)計(jì)的概念

管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中必不可少的一部分，其作用在于正確、及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，同時(shí)在面向管理者提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，比如，制定預(yù)算、控制成本等，為管理者提供戰(zhàn)略決策的支持和完善各項(xiàng)管理制度。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)和管理會(huì)計(jì)實(shí)施的聯(lián)系

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，管理會(huì)計(jì)以各個(gè)小組織為核算單位，正確、及時(shí)記錄各個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)情況，凸顯公司的經(jīng)營(yíng)成果與各個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)關(guān)系之間的關(guān)系，公司最高領(lǐng)導(dǎo)能從阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中看出公司運(yùn)營(yíng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的員工的工作態(tài)度和工作效率。以X展示公司為例，最高領(lǐng)導(dǎo)者將公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)成果分配給三個(gè)阿米巴組織：第一，以生產(chǎn)中心作為利潤(rùn)產(chǎn)生的一部分，該部門(mén)的制造部以“單位時(shí)間附加值”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不斷地提升企業(yè)工藝效率等方面對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)要求，該部門(mén)的供應(yīng)部不斷地了解上游市場(chǎng)的行情控制采購(gòu)的成本；第二，以技術(shù)研發(fā)中心部門(mén)作為利潤(rùn)產(chǎn)生的一部分，該部門(mén)以“單位時(shí)間收入”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品方面對(duì)市場(chǎng)需要的波動(dòng)要求；第三，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中不同的企業(yè)部門(mén)都要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。由于阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念是將企業(yè)總領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利下放，不同的企業(yè)管理者也應(yīng)具備管理人的相應(yīng)素質(zhì)，從而才能保障推動(dòng)企業(yè)的積極發(fā)展。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用到管理會(huì)計(jì)中的作用

（一）提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式促使各個(gè)巴成為市場(chǎng)導(dǎo)向主體，使得各個(gè)巴之間引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制，從而形成了合理的內(nèi)部定價(jià)體系和資源的優(yōu)化配置：

第一，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)：技術(shù)研發(fā)中心巴以新品收入提點(diǎn)作為本巴的主要收入來(lái)源，只有不斷地研究市場(chǎng)的需求點(diǎn)，與銷(xiāo)售中心巴及時(shí)有效地緊密合作，不斷地研發(fā)或迭代更新滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，增加本巴的收入額，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，銷(xiāo)售中心的定價(jià)模式的更替：傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)定價(jià)系統(tǒng)是以標(biāo)準(zhǔn)成本為基數(shù)，以最高管理者的管理經(jīng)驗(yàn)為系數(shù)。這種籠統(tǒng)模糊式的售價(jià)并不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下售價(jià)以市場(chǎng)需求和價(jià)格為導(dǎo)向，重點(diǎn)反映的是邊界利益，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)共同降低成本，是一個(gè)持續(xù)降本的過(guò)程。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部合作關(guān)系

企業(yè)通過(guò)組織架構(gòu)合理分裂成若干個(gè)巴，各個(gè)巴之間有著密切的聯(lián)系，在企業(yè)內(nèi)外部積極有效地參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從各個(gè)成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，責(zé)任明確，形成買(mǎi)方賣(mài)方兩個(gè)主體，做到事前、事中、事后的全面管理。比如生產(chǎn)巴與銷(xiāo)售巴，生產(chǎn)巴是賣(mài)方，除了需要高效地服務(wù)好銷(xiāo)售巴，快速有效地生產(chǎn)銷(xiāo)售巴所需要地產(chǎn)品外，還需要考慮自身的生產(chǎn)成本，適應(yīng)買(mǎi)方的市場(chǎng)價(jià)格。

三、基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新措施

（一）以效益組織為管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)

公司的效益組織主要由三大塊：銷(xiāo)售、技術(shù)和生產(chǎn)。以XX展示系統(tǒng)為例，取20XX年財(cái)務(wù)利潤(rùn)為基數(shù)進(jìn)行利潤(rùn)的分割，根據(jù)料+工+費(fèi)+利的計(jì)算公式核算出生產(chǎn)中心和技術(shù)中心的內(nèi)部交易定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)來(lái)完成虛擬的內(nèi)部交易，從而核算出每個(gè)巴的一個(gè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表。

第一，銷(xiāo)售中心主要的目標(biāo)是銷(xiāo)售最大化。以真實(shí)的銷(xiāo)售收入作為阿米巴收入，以內(nèi)部交易的材料成本和生產(chǎn)加工費(fèi)作為主要的變動(dòng)費(fèi)，加上銷(xiāo)售中心產(chǎn)生的費(fèi)用形成一個(gè)阿米巴報(bào)表。通過(guò)分析阿米巴報(bào)表中不同產(chǎn)品銷(xiāo)售收入和不同產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利可以讓各巴員了解到公司產(chǎn)品的一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)和一個(gè)市場(chǎng)的需求動(dòng)向，當(dāng)然可以通過(guò)阿米巴報(bào)表，了解產(chǎn)品的一個(gè)真實(shí)的內(nèi)在成本，通過(guò)與市場(chǎng)的對(duì)比，促進(jìn)生產(chǎn)中心的各方面改進(jìn)。

第二，技術(shù)中心的主要目標(biāo)是發(fā)揮主觀能動(dòng)性實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售最大化。技術(shù)中心的銷(xiāo)售收入來(lái)源于新產(chǎn)品銷(xiāo)售的提點(diǎn)收入和訂單服務(wù)費(fèi)的收入。技術(shù)阿米巴報(bào)表的特色就是高額的固定人工費(fèi)用，只有積極主動(dòng)地跟銷(xiāo)售、市場(chǎng)溝通，激發(fā)自己開(kāi)發(fā)新品地靈感，開(kāi)發(fā)新品后，也需要發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，與銷(xiāo)售溝通了解市場(chǎng)的反響，從而才能得到技術(shù)巴的提點(diǎn)收入。

第三，生產(chǎn)中心巴的主要目標(biāo)是費(fèi)用最小化，時(shí)間最短化。以單位小時(shí)附加值衡量了巴的一個(gè)生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本計(jì)算由財(cái)務(wù)籠統(tǒng)地完成，具體哪個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題只能大概估算，并不能很準(zhǔn)確地說(shuō)明。阿米巴模式下就不一樣：首先，采購(gòu)供應(yīng)巴以采購(gòu)材料作變動(dòng)費(fèi)，以材料出庫(kù)+一定的傭金系數(shù)作為收入，這樣能有效地從數(shù)量和單價(jià)上管理供應(yīng)階段；然后，生產(chǎn)車(chē)間巴以定額下收取每套入庫(kù)產(chǎn)品地加工費(fèi)為收入，以工人人工費(fèi)做變動(dòng)費(fèi)，定額收入下產(chǎn)生地定額增值部分為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量每個(gè)生產(chǎn)巴的一個(gè)定額完成情況。

（二）建立考核制度，激勵(lì)效益組織

企業(yè)以效益組織為利潤(rùn)分割對(duì)象，從而明確了各個(gè)組織的一個(gè)目標(biāo)和責(zé)任。這些責(zé)任的明確和目標(biāo)的達(dá)成需要一套簡(jiǎn)單的指標(biāo)考核激勵(lì)效益組織朝著利潤(rùn)增長(zhǎng)的方向努力。因此，公司需要根據(jù)各個(gè)巴長(zhǎng)和巴員的崗位職責(zé)和崗位權(quán)限建議各個(gè)巴的考核指標(biāo)。指標(biāo)的核心是“銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化，時(shí)間最短化”。傳統(tǒng)管理思維銷(xiāo)售額與利潤(rùn)成正向關(guān)，但事實(shí)上，銷(xiāo)售額上漲，未必會(huì)給利潤(rùn)中心帶來(lái)利潤(rùn)的上漲，相反地，銷(xiāo)售額不動(dòng)，通過(guò)利潤(rùn)中心內(nèi)部管理降低成本和管理經(jīng)費(fèi)，也能帶來(lái)利潤(rùn)的上漲。

以XX展示公司為例，初步建立對(duì)供應(yīng)巴長(zhǎng)的指標(biāo)考核，其指標(biāo)考核主要有，首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)月報(bào)表的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為10萬(wàn)元，其目的在于控制月底來(lái)料回廠數(shù)量，如果月末來(lái)料回廠增加了該公司的月付款現(xiàn)金流；其次，要求每季度有2家供應(yīng)商有降價(jià)協(xié)議，其目的在于時(shí)刻關(guān)注了解市場(chǎng)價(jià)格變化，避免該公司材料成本虛高；最后，要求每季度開(kāi)發(fā)2家備用供應(yīng)商，其目的在于增加供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，避免一家獨(dú)大的現(xiàn)象。

建立簡(jiǎn)單指標(biāo)考核制度，讓員工化被動(dòng)為主動(dòng)，積極參與公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，讓公司利潤(rùn)增長(zhǎng)、效益組織利潤(rùn)增長(zhǎng)與員工績(jī)效收入同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)公司與員工的共贏。

（三）資本成本的責(zé)任中心

第一，建立好簡(jiǎn)易考核機(jī)制后需要明確各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和責(zé)任。職能部門(mén)主要是企業(yè)管理中掌握一定的權(quán)限，同時(shí)也對(duì)應(yīng)有一定的經(jīng)濟(jì)職責(zé)。阿米巴將這些職能部門(mén)分成效益部門(mén)、成本部門(mén)和NPC部門(mén)。以XX展示公司為例，生產(chǎn)中心（車(chē)間和物流）、技術(shù)研發(fā)中心和銷(xiāo)售中心是效益部門(mén)和成本部門(mén)，運(yùn)營(yíng)辦、品管、財(cái)務(wù)是NPC部門(mén)。

第二，優(yōu)化成本核算。阿米巴報(bào)表計(jì)算規(guī)則：收入-變動(dòng)費(fèi)-固定費(fèi)-總部分?jǐn)傎M(fèi)用=經(jīng)營(yíng)利益。根據(jù)公式可以將成本劃分為變動(dòng)費(fèi)、可控固定費(fèi)、不可控固定費(fèi)。在本巴的職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)本巴的成本進(jìn)行分析和控制，知道哪些費(fèi)用是可以控制節(jié)約，哪些費(fèi)用是需要加大投入而增加收入，從而使阿米巴經(jīng)營(yíng)思想深入到每個(gè)巴員。

（四）以單位時(shí)間核算促進(jìn)利潤(rùn)中心效率提升

在效益中心利潤(rùn)增加的同時(shí)，提升效率也是另外一種提升利潤(rùn)的方式。這跟阿米巴中的“時(shí)間最短化”是相通的。以XX展示公司為例，在做利潤(rùn)劃分、內(nèi)部交易定價(jià)時(shí)，各個(gè)效益中心的上班時(shí)間也是定價(jià)因素之一，各個(gè)中心的單位小時(shí)附加值也是有固定標(biāo)準(zhǔn)的。以單位時(shí)間核算利潤(rùn)中心效益，有效避免了各個(gè)效益中心之間因員工人數(shù)、加工時(shí)間等因素造成的利潤(rùn)衡量的不公平。單個(gè)巴由于員工人數(shù)的增加而導(dǎo)致利潤(rùn)的增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的期望值并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，這也需要通過(guò)單位時(shí)間附加值衡量該巴的經(jīng)營(yíng)情況。由此，引入單位小時(shí)的核算理念，對(duì)于效益中心來(lái)說(shuō)時(shí)非常有必要的。單位時(shí)間附加值的核算理念能讓各個(gè)效益組織找出自身存在的不足，針對(duì)問(wèn)題不斷優(yōu)化管理，增強(qiáng)自身對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，使企業(yè)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（五）規(guī)范企業(yè)

傳統(tǒng)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算僅涉及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。阿米巴管理理念下的會(huì)計(jì)核算主導(dǎo)者使管理人員本身，這樣能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)報(bào)表數(shù)據(jù)，能將阿米巴的核算和經(jīng)營(yíng)行為平等和高度契合，只有這樣才能讓企業(yè)管理者全面的掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)藏的含義。同時(shí)為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，各個(gè)職能部門(mén)要保持著密切的聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)員工也需要明確自己的責(zé)任。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的自上而下的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)。隨著阿米巴管理思想地不斷深入，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)已經(jīng)不可分割，全面深入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。借鑒日本稻盛和夫的成功案例，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)需求，將阿米巴管理理念融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，完善企業(yè)管理會(huì)計(jì)模式。以效益組織作為管理單體，以簡(jiǎn)化績(jī)效考核為動(dòng)力激勵(lì)員工主觀能動(dòng)性，積極參與管理單體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，讓效益組織利潤(rùn)倍增，讓員工與企業(yè)共同前進(jìn)，使員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏。