EPC總承包管理能力提升與思考

方明星 胡紅霞 劉立鼎 徐亞男

（中國建筑第七工程局有限公司，河南 鄭州 450000）

0 引言

近年來，為克服工程建設傳統模式存在的超概算、拖工期、浪費資源等很多弊端，“設計施工一體化”模式的EPC總承包從20世紀80年代初在國家政策大力推動下，發展迅速。EPC總承包模式具有建設周期短、節約資源，工程造價可控、業主方管理簡便等優點。但對承包商而言，由于其合同周期跨度大、工期緊張、管理難度大、承擔風險高，既是機遇也是挑戰[1]。

1 推行EPC總承包的必要性

早在1987年，住建部的前身城鄉建設環境保護部就提出要推進中國建筑管理體系的改革，其改革的方向之一是“設計施工一體化”[2]。2014年住建部發布《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》，提倡工程建設項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設計和施工企業開展工程總承包業務。2016年5月住建部發布的《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》中提出，建設單位在選擇建設項目實施方式時，優先采用工程總承包模式。2019的《政府工作報告》提出要“大力推動高質量發展”，并將“加快建設創新型國家”列為2019年重要工作之一。對建筑業而言，要實現“高質量發展”，調整優化產業結構，向工程總承包模式轉型是必然選擇。同時工程總承包承載著國家“一帶一路”戰略下進一步拓展國際市場的使命。

2020—2025年進入全面提質增效時期，投資對GDP帶動下降，規模增速放緩，城鎮化開始降速。在該情況下，如何挖掘新的價值點，從“粗放式管理”向“精細化管理”轉型升級勢在必行。“十四五”期間從產業鏈上下游來看，從傳統的施工總承包模式向EPC（設計、采購、建造）一體化向上下游延伸，擁有縱向一體化能力的企業將脫穎而出。

2 EPC項目的特點和優勢

EPC是指企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC中的E代表Engineering，而并不僅是Design，可以狹義的理解為工程產品的圖紙化表現。E是EPC項目運行管控的魂，起引領和龍頭作用。P代表procurement， P不僅是買東西，要與設計、施工相融合，其初始信息來源于設計，而進入詳細設計時，設備供應商提供的設備信息，尤其是安裝和配套要求又成為設計的輸入條件。C代表construction，它不僅是施工，是基于按時交付合格工程的前提下，包括對整體施工生產、調試、檢測和移交以及對設計、采購的協同管理，是工程的建造過程。在EPC項目實施的整個過程中，設計、采購、建造三者相輔相成，牽一發而動全身。

EPC總承包模式是未來發展的趨勢，EPC模式是轉型升級的最有效的載體。EPC項目可以節約30%左右的工期，按照EPC模式，完成擴初設計后，就可以給采購和建造提供相關的資料和信息，采購的相關信息也會及時反饋給建造和設計。整個施工過程中如果發現一些困難，也會及時和設計單位進行聯系，設計單位來進行修改完善，有助于整個項目的推行。EPC項目成本總體可以下降10%左右，其優勢還包括責權明確、管理簡化，項目整體風險降低。從合同關系來說，業主和EPC總承包簽定總包合同，由EPC總承包商來統一對接設計、采購、施工單位并進行統一管理。

3 實踐過程中的主要問題及建議

3.1 管理體系和系統聯動需要加強

對施工企業來說，目前還尚未形成成熟的管理體系，整體規劃和發展參差不齊，部分企業變革決心不夠，缺乏整體規劃和系統推進。當前施工企業的業務部門間大多還是以傳統直線式管理線條為主，各條線各自為戰也能夠滿足企業的目標考核，導致各業務部門間聯動不足，無法滿足EPC總承包全過程、全組織集成管理需求。雖然部分企業成立了總承包管理中心等機構，牽頭推進工程總承包業務開展，但相關部門間壁壘一時難以完全破除，推進效率不高。

3.2 企業支撐資源保障不足，數據庫建設支撐作用有限

一方面，缺乏大量的設計概算指標、主要專業經濟指標、交付標準等設計數據和技術數據；另一方面，商務、設計數據庫欠缺或各自獨立，無關聯，未能實現智能統計及數據分析。目前傳統的施工總承包項目仍然是主流，管理人員主要集中在土建專業施工，對EPC項目的報批報建、設計管理、專業工程管理工程師（如電梯、幕墻、裝飾、園林等專業）以及綜合管理人才依然稀缺。

3.3 EPC總承包配套的制度體系仍需進一步完善

在企業層面，EPC總承包管理組織機構的管理界面需要進一步清晰，同步還需開展相關的授權體系、績效考核制、協作機制的探索；在項目層面，組織架構及其配套崗位職責、項目標化管理流程和表單，均需要進一步調整和細化，提高配套制度文件可操作性。基于為專業施工管理服務，職能部門設置較多，部門分工較細且從企業到項目部，自上而下均設置對口的管理部門，導致項目部部門數量龐大，各部門間存在壁壘，缺乏有效的溝通機制，降低了管理效率。

3.4 管理能力短板亟待增強，對EPC項目整體計劃統籌不夠

對EPC項目限額設計理解不夠，業主方采用EPC發包模式，一方面是為了有效解決廉政問題，更重要的是為了更好地控制概預算。但是在開展EPC項目管理時，管理人員缺乏限額設計理念和思路，對整體圖紙設計與造價的關系把控不夠，出現超概現象。

對各方權責界面梳理不清，溝通機制不暢。EPC項目雖有合同，但是由于發包模式不夠成熟，業主方EPC管理思維欠缺，合同中對各方權責界面約定不夠清晰，導致各項工作的開展混亂，無形中增加溝通成本，信息不對等也會阻礙項目的整體推進。圖1通過圖示形象地表述了施工總承包和EPC總承包模式的責權關系差異，很明顯在EPC模式中總承包單位的角色定位更高，責任也更大。

圖1 施工總承包模式與EPC總承包模式的責權差異

對各方需求管理意識不夠，工作界面和接口不清，存在返工現象。需求管理是EPC項目非常核心和關鍵的一項工作，業主賦予總承包單位設計及設計管理的權利，并不是讓該單位為所欲為，最終所呈現的作品必須滿足業主及參建各方的訴求。

EPC項目計劃管理是一項涉及報批報建、設計、招采、建造4條主線，土建、機電、幕墻、精裝修等數十個專業的復雜工作。但施工企業往往沿用傳統土建專業編制計劃的思路，導致實施環節沒有指導性，頻繁工期滯后。

缺乏合作共贏思維，對分包服務和監管不到位。對分包的管理，往往陷入“集權主義”總承包管理或“本位主義”總承包管理2個極端。不能以壓榨分包合理利潤為前提，也不能只有“監管”沒有“服務”地去開展總承包管理工作。

4 EPC管理能力建設

4.1 思維方式轉變

一是業主思維，要對整個項目來進行管理，設計施工一體化管理；二是系統思維，在設計階段可以及時將信息提供給采購、施工，讓工作人員提前做好準備、做好策劃，做到設計、采購、建造相融合，用這種方式把整個EPC項目管理能力提升上去；三是接口思維，EPC項目接口繁多，主要協調好設計與采購接口、設計與施工接口、設計與運行接口、采購與施工接口、采購與運行接口、施工與運行接口、各專業之間的接口；四是具備成本思維、風險管理思維等[3]。EPC項目管理能力建設首要解決的問題就是企業管理人員思維方式的轉變，為企業系統性管理升級和打造企業新時代的核心競爭力奠定堅實基礎。圖2系統地整理了EPC項目建設全過程業務系統，不同階段工作的相關性。

圖2 EPC項目建設總體思維

4.2 組織結構優化

組織結構類型有3種：直線型、職能型和矩陣型。對大型施工企業來說，項目規模和條件差異較大，項目數量眾多，需要根據單個項目的實際情況選用項目組織結構形式，可以是單一類型，也可以是3種組織結構類型的混合。對EPC總承包項目則以矩陣型為主，實現管理職能矩陣化、組織結構扁平化、人員分工動態化。企業層面需要組織架構精簡化、業務板塊系統化、縮短管理鏈條、提升管理效率、減少管理成本，形成成熟的項目集成管理體系。

4.3 EPC項目管理能力提升

EPC項目管理能力包括計劃管理能力、設計管理能力、采購管理能力、溝通協調能力、風險管控能力。

計劃管理需要站在EPC的高度，形成囊括報批報建、設計、采購、施工的全過程計劃。以全專業建造的深度，編制接口順暢、時間合理的全專業計劃。以部門協同的廣度，編制囊括各類資源、工作任務的全職能計劃。

設計管理需要注重初步設計、施工圖設計、深化設計3個階段管理，培養設計與招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力。制訂不同類型建筑、不同檔次設計的交付標準庫，為建設方提供多種方案選擇。

采購管理需要將設計咨詢、專業分包、物資設備供應等納入采購體系統一管理。完善技術規格書，為招采前置、分包商的提早進場奠定基礎。合理劃分專業標段，明確合約界面，提升合同邊界的準確性，形成標準專業合同示范文本。

溝通協調一方面需要理清報批報建流程及政府辦事程序。一方面需要建立與業主、監理的溝通機制，明確各項工作的權責界面、管控流程、決策機制。然后就是制定《專業分包商/顧問行為準則》，形成與分包商/顧問的管控機制。

風險管控就是需要在設計階段對項目交付風險、運營風險、安全與可建造性風險進行識別、分析、評價，保證80%的風險在該階段得到化解。在總承包單位統一領導下，加強相關方的合作，共同應對履約風險、商務風險、法務風險，讓最有能力控制的一方主動擔責，使項目風險最小化。

4.4 人力資源建設

人才是強化EPC項目管理能力建設的關鍵，強化人才服務觀念，改進人才的生存環境，為EPC工程總承包人才團隊營造良好的輿情，引入更多優秀的人才，創建后備人才團隊[4]。

優化和完善相關配套制度，包括人才培養、考核評價、激勵機制等，當前EPC總承包項目市場已步入了飛速發展的階段，高質量的管理團隊、完備的培養機制是占領市場、維護自身地位的關鍵力量。

4.5 資源建設

企業競爭里的核心在于構建資源庫，包括人才數據庫、商務數據庫、技術數據庫等。依托項目合作，吸納設計、咨詢、分供商、公共關系等不斷充實資源庫。建立高層互通機制、市場信息共享機制、專業人才交流機制等。培養一批信用度高、專業能力強、熟悉企業文化的合作伙伴。

5 結語

EPC不是DPC，更不是簡單地E+P+C，要充分發揮E在項目整體策劃中的重要作用，做到設計、采購、建造三者的高度融合，實現EPC＞E+P+C。EPC是建筑企業未來發展的大趨勢，思維方式的轉變是業務開展的基礎，首先從企業管理人員的思維和意識入手，提高EPC總承包管理意識。能力的建設是必須持久堅持開展的工作，而標準化是建設EPC管理體系的有效手段。