對于完善國有企業全面預算管理的思考

郝佳英

（晉中市瑞陽熱電聯產供熱有限責任公司，山西 晉中 030600）

科技快速發展的當今社會，國有企業作為國民經濟的主導和支撐，率先應用信息技術建立了網絡化預算管理平臺，并制定相應的改進措施，提高了企業員工參與預算管理的積極性和熱情；完善了國有企業的預算管理機制，強化了預算執行管理過程，切實提升了預算管理質量和效率，有效解決了以往全面預算管理中存在的種種問題和弊端，提高了國有企業對資產的管控能力，保護了國有資產安全，實現了資產的保值增值，為國有企業的發展壯大提供了強大助力。

一、當前國有企業全面預算管理中存在的問題

（一）國有企業預算指標的局限性影響了后期執行效果

當前，國有企業的各業務領域對預算管理理念缺乏深入了解和認識，相關管理人員缺乏全面預算管理的大局觀意識，致使全面預算管理體制、預算管理方法還存在不健全完善的地方。國有企業各業務單位和部門，因業務性質和經營規模的差異，在制定預算管理規劃目標時，沒有參照性和可比性。特別是企業開展全球化經濟合作業務的預算管理，企業外部市場的快速拓展和內部管理服務的滯后產生了較大矛盾沖突，給企業的預算管理增加了難度。國有企業無法準確掌握各下屬公司的預算定額標準，只能以以往戰略發展水平作為參考依據，采用增量或減量的方式進行預算編制。傳統的零基預算雖然相對比較準確合理，但不同的業務單位和部門，受經營環境、管理模式、歷史遺留、市場大環境等因素的影響，很難在短期內實現零基預算，而科學性不足的預算標準核定方式，會給后期的預算執行帶來風險隱患。

（二）預算的執行力度受到全面預算和業務活動脫節的不良影響

全面預算管理貫穿國有企業經營管理全流程，需要全員參與事前、事中及事后的全程管理、監督控制。當前，國有企業的預算編制和考核環節，管理經驗已比較成熟，制定了相對完善的編制制度和考核方法。但是，對于預算事中管理環節，預算執行控制的力量還稍顯不足。一是有的部門在得到批準的預算資金后，私自隨意改變資金用途，審計檢查中就經常出現收益性支出和資本性支出混淆使用的問題。二是財務部門作為預算執行控制的管理單位，受到管理經驗和工作人員業務能力的制約，把控制和分析單個成本要素當作管理的側重點，通過逐月編制月度資金預算對各項收支指標進行控制，忽略了對資金實際投放過程的監督管理；雖然可以實現對預算指標的有效控制，但是無法保證它和實際發生業務的合理性。三是預算管控措施存在的嚴重滯后性，經常發生超預算或預算資金落實不到位的情況，這種預算和業務活動脫節的現象，嚴重影響了預算管理效率。

（三）體制改革及經營環境變化對企業管理理念、預算管理方法的沖擊

市場經濟的迅猛發展、科技信息的進步、體制的改革等諸多要素，都給國有企業的傳統經營理念和預算管理方法造成了巨大沖擊。有的國有企業還存在重計劃輕預算的思想，把預算劃分為財務部門的工作范疇。財務人員工作方法單一，把各項成本費用要素當中預算編制和核算明細的主要內容進行管控，割裂了企業的資源消耗和生產過程的聯系，不利于財務部門和業務生產部門的協調管理，無法發揮財務部門在預算管控中的核心地位。由于管理系統中一些工作是由業務部門完成數據錄入后進行審核的，導致不熟悉企業生產和業務流程的財務人員，無法對成本進行有效管控。再加上部分財務人員的業務能力沒有隨著企業管理發展同步提升，同樣影響著企業的預算管理。

（四）預算管理委員會的主導效力發揮不充分

出于體制的原因，有的國有企業還保留著傳統經營管理思想，個別領導使用一人獨裁的方式下達行政命令，干預企業經營和集體決策。同時，企業各組織機構權力過于集中，權責不明，導致企業預算工作管控松散，預算執行不到位，或者企業部分領導掌控重大預算事項的決策權，影響了預算管理委員會對預算管理的主導地位。

二、加強國有企業全面預算管理的對應性措施

（一）鼓勵企業全員參與全面預算管理工作

所有員工都應積極參與到企業的全面預算管理工作中來，這樣更加有利于對企業的所有資金收支變動情況進行監督控制。全員參與，可以實現對各企業所有業務領域預算管理的全覆蓋，既可以體現資金和財務指標的分配，又能夠把綜合治理和黨工團建設等社會職能管理部分納入預算管理。全員參與通過把層層分解的預算管理指標落實到崗，落實到人，有效保證預算管理效率。預算編制、執行控制和考核評價等各個環節都需要全體員工的積極參與，同時還要注意執行不相容崗位的分離管理制度。財務部門要充分發揮自身的引導和監督作用，促進業財部門的融合、協調管理。國企的領導更要以身作則，勇于承擔自身的責任和義務，充分體現自己的模范帶頭作用。

（二）對成本費用實施總額控制

預算管理中，最重要的一項內容就是控制成本費用。像業務簡單、規模較小的銷售企業，商品的采購和銷售是企業的主營業務，除了銷售成本外，費用開支就只有銷售費用這一個成本項目，便于對費用要素進行預算控制。但是，對于工藝復雜或生產步驟和產品多樣化的企業，影響成本費用的構成要素比較多，需要按照生產過程和產品生產線進行成本費用管控，但是國有企業往往通過利用總額控制的方式進行預算管控，給各部門以適當的自主調劑權利，解決了完全依靠財務部門核定各項預算指標的僵化模式，避免企業核算預算指標過于集中和指標過死問題。各部門獲得一定的自主權利，可以減少生產條件變化等不可預見性因素，盡量避免給年初預算編制造成沖擊。

（三）在零基預算基礎上融合其他預算方法編制更為合理的預算方案

原有歷史水平編制預算方法已脫離當前的生產經營實際，但零基預算又無法在短期內實施，因此，國有企業應探索創新性的預算編制模式。以零基預算為主，其他預算方法為輔的方式，是較為合理的預算編制管理方式。國有企業在編制預算方案時，應根據企業不同時期的經營發展情況采取適合的編制方法。比如，創立期，應采用快速占據市場份額的拓寬產品份額的戰略發展方法，可以采取零基預算的方法測算費用、生產和銷售等預算指標。而對于市場相對飽和的成熟發展期，企業應把戰略發展目標放在獲取更多利潤上，預算的控制重點也以降低成本、增加利潤為管理導向。對于工期較長，結構相對復雜，涉及金額重大的在建工程和維修項目等，在編制年度預算方案前，先組織相關人員編制工程概預算書，獲得上級主管部門審批后納入預算編制規劃。對于折舊、職工薪酬等控制難度大的費用，可采用增、減量等預算方法。對于預期內無法控制確定業務量和費用的，采用彈性預算方式，同時規定非生產性費用支出的上限，鼓勵各單位發揮減費增效的潛力。

（四）健全預算管理的配套保障機制

健全的法人治理制度，可以減少預算管理受到的行政干預壓力。企業還應加強預算工作的各項管理制度，健全內控、審計、薪酬及考評等配套管理制度和措施，作為預算管理制度的基礎支撐。成立由總經理和其他高管組成，設立在財務部門的預算管理委員會，進行預算執行控制管理。預算管理委員會要保證各部門享有一定的經營決策權，同時也要承擔一定的經營責任，保證他們的預算控制能力。

三、結束語

總而言之，國有企業的經營管理隨著市場形勢的發展受到巨大沖擊，這就需要國有企業管理者不斷完善全面預算管理機制，加強對企業運轉資金和成本費用的合理管控。通過提升全面預算管理水平和質量，構建全面系統的預算管理體系，保證企業的資產安全和保值增值功能，為企業管理者制定正確的經營決策提供可靠保證，增加企業的市場競爭力和經濟收益，促進國有企業的穩定持續發展。