基于Farmer 理論的新員工培養體系優化設計

許紋碧

（國網無錫供電公司，江蘇 無錫 214000）

一、前言

企業競爭的本質上是人才的競爭，新員工是企業人才戰略的起點，高效培養新員工，是將新員工快速轉化為企業人力資本的關鍵要素。根據人職匹配理論研究，新員工由于自身稟賦、工作經驗、技術進步等內外部因素，和所在崗位可能發展不適配等問題。有針對性的培養能有效解決適配性不匹配的問題，快速提升新員工的貢獻價值。根據Farmer理論，成年人培養具有健忘（Forgetful），容易對抗（Antagonism），基于目的／結果（Result-based），需要激勵（Motivated），經驗主義（Empiricism），需要重復回顧（Review）等特點，因此科學高效的新員工培養體系，需要根據成年人培養特點，錨定崗位需求的動態變化，構建動態的新員工培養體系。

二、調查發現的問題

通過走訪公司近年來新入職員工、人資部培訓負責人和公司領導，整理系列訪談記錄并發現如下問題。

（一）業務部門對新員工培養體系認識存在偏差

調研發現公司系統性新員工培養工作起步較晚，業務部門對于新員工專項培訓意識淡薄，長期以來僅交由人資部門組織專項培訓，且沒有相應的工作輔導內化考核機制，缺乏跨部門的聯動配合。業務部門普遍認為，進入公司的新員工都是高校優秀畢業生，且經過了招聘環節篩選，具備專業技能和專業知識水平，欠缺的實踐經驗可以在工作中逐步積累，因此不需要進行系統的培養。即使有需求，針對某一欠缺的技能知識可以進行臨時培訓，建立制度化的新員工培養體系，會耗費大量的人力物力，加重其他員工的負擔，因此普遍認為建立制度性新員工培養體系必要性不強。

（二）公司整體新員工培養體系尚未形成

受各方因素的影響，雖然公司內早有一套新員工培養的流程，也建立了對應的幾種培訓模式，但關于新員工培養并沒有形成一套具有公司特色的培養制度，整體培養仍然是游離于人力體系之外，僅僅作為培訓的子單元，表現為：一是尚未建立合理的新員工評估機制，對新員工的潛質狀況掌握不深，新員工培養方案缺乏定制性設計；二是“老帶新”機制有待完善，參與的老員工僅獲得少量報酬，針對技術過硬但不擅長教學，“會做不會說”的情況，沒有配套建立支持機制；三是集中培訓機制不完善，參與新員工培訓的講師多為單位內臨時安排的技術骨干，并未積極引進專業培訓人員參與；四是新員工培養缺乏績效評估，對于培訓效果缺乏績效評估，造成對培訓老師缺乏合理的激勵，對表現優異的新員工缺乏針對性鼓勵。如對存在的培養痛點、難點還不進行針對性改進，造成新人培養處于無法評估的黑箱中運轉。

（三）新員工培養管理機制流程尚未理順

目前新員工培養主要由人力資源部門負責，主要內容圍繞企業文化、薪酬、紀律等用工問題進行集中培訓，但因人力部門不接觸一線生產，無法調度一線技術人員，僅能以協商的形式邀請企業內技術骨干進行臨時授課，未建立常態化技能培訓機制。針對師徒帶教活動，也僅僅是對新、老員工進行簡單的撮合配對后，將“老帶新”的培養工作交由具體業務部門負責。但業務部門以生產為業，雖然積極開展“老帶新”活動，但缺乏相應的管理和激勵及配套的資金和技術支持，因此帶教工作經常流于形式。由此形成系列問題：一是沒有進行個性化培養，因為業務部門以生產為導向，老員工以自身技能水平為藍本，僅能執行標準化的培養方案，新員工只能被迫適應。二是對新員工的整個培養過程缺乏系統性，因為人資部門和業務部門平級，新員工培養工作主要以協商形式開展，無法形成有效整合，同時跟進力度不足，沒有及時掌握培養需求和新員工的具體情況，缺乏整體培養的把控、調度能力。三是執行部門分而不合，人資部門負責新員工培養，但人資部門將其培養需求交由不同業務部門，這在一定程度上雖然可以進行有針對性的培養，并節約了成本，但形成了“閉門造車”的不良局面，不利于各部門間新員工的溝通交流及相互了解。

三、針對性政策建議

（一）提升業務部門重視程度，強化頂層設計

應圍繞企業戰略目標，拆分新員工培養目標，圍繞培養目標設計整體培養體系，組建以人資部牽頭的新員工項目組，調度、協調公司各業務部門優質資源來共同完成。建議新員工培養項目組的人員構成，包括業務部門、人力資源部門及公司分管領導等。其中公司領導明確、把控整體的培養方向與原則。人力資源部門統籌分配人才培養相關資源，進行具體的組織實施，建立導師團隊，形成內外部導師庫，對導師進行評估與激勵，跟進收集學員過程培養的信息，總結亮點做法，條件允許情況下，提供課程體系設計的專業技術支持。各個專業部門主要負責對崗位的業務技能內容進行提煉、總結和完善，開發具體的專業課程，使課程內容挖掘得更加深入、專業，條件允許的情況下安排技術骨干擔任企業內部導師。

（二）塑造常態化新員工培養體系

一是了解培訓需求，通過對員工初入職時期的反饋，了解新入職員工培訓需求，在了解的前提下開展戰略層面的培訓工作，可以在培訓的過程中為新員工不斷地分析他們在該企業內部的成長規劃，對其職業生涯產生一定的啟發性。了解每一位初入職的員工性格上的差異以及能力上的差異，以便于針對個別員工進行有效的培訓計劃安排。二是設計培訓體系，關注企業長遠的發展戰略規劃，以此為基準點制定合適的培訓內容；將新員工培訓這一環節納入規章制度，以程序化的模式確保其培訓的力度到位；在培訓環節所涉及的任何事情都需要有與之配套的管理制度，并在該管理制度中明確該環節所進行培訓應掌握的主要內容。三是完善培訓效果反饋和績效評估，評估培訓課程內容的合適度，是否與新入職員工的需求相符合；采用多種方式評價參與培訓員工的效果，計入考核檔案；進行培訓結束之后的日常追蹤，在日常生活中鍛煉他們在職場工作中的應變能力；四是依托績效評估結構建立激勵約束機制，創新業績管理制度，建立“老帶新”、外部培訓等培養活動的效績考核標準，對培養活動設立指標硬約束，對表現優異的老師和學生給予獎勵。

（三）理順新員工培養管理職能

一是優化集中培訓。人力資源部門負責優化培訓內容，包括企業文化、安全管理、財務管理制度、人事管理制度、職業守則、職業生涯發展等內容。目的讓新入職員工對企業文化、制度及基本運營模式、發展前景有初步地了解。二是重新設計在崗培訓，由人資部門牽頭，業務部門配合，重塑在崗培訓“老帶新”制度，前期由人資部門開展人才評估，針對新員工需求和老員工技能儲備，優化老帶新配對，建立“一對一”培訓模式，培訓內容主要包括崗位工作職責、崗位安全職責、崗位工作所需國家政策、方針及公司相關管理制度、流程，崗位要求、崗位技能、崗位標準及具體操作方式方法。人資部門要持續加強支持力度，參與制定階段性培養計劃，定期訪談新、老員工，搜集崗培訓效果反饋，動態管理新入職員工在崗培訓。三是配套支撐體系構建，由人力資源部門負責，籌建人才需求調查、績效評估等配套體系。

四、結語

新員工培養是企業人力資本培育的起點，通過調查研究新員工培養工作，不斷優化迭代方式方法，精準把握其培養需求，開展針對性工作補齊短板，塑造新員工培養體系，理論相關部門職能職責，以新員工培養體系支撐企業用人戰略，以用人戰略保障公司戰略落地落實。