集團財務共享模式下業財融合研究

高丹

（百川燃氣有限公司，河北 廊坊 065600）

經濟發展新常態下，外部激烈的市場競爭環境和內部精細化的管理需求，時刻激勵著企業創新，發展有效的財務管理模式。財務共享模式解放了基礎財務人員，實現了流程再造，同時也推動了業財融合發展的節奏。業務催生財務，財務推動業務，互動共贏。將財務工作嵌入到業務流程，深度融合助力決策，將業務工作參照財務理念，高效執行推動發展。業務財務為共同的企業價值目標協作、融合，更有利于合力提升企業核心競爭力。

一、集團財務共享模式下業財融合概述

（一）集團財務共享模式下業財融合的含義

業財融合是會計學科和業務理解的結合，是財務共享模式下實現業務、財務、信息技術三位一體數據共享；是將管理會計深入到業務領域，使業務活動與財務管理有機融合，提供分析和見解；是為科學決策提供參考信息，維護和改善價值創造。通過財務與業務活動的深度交融，有效提高財務管理水平，增強企業核心競爭力，贏戰數據經濟時代。

（二）集團財務共享模式下業財融合建設的重要性

業財融合是業務與財務部門價值的融合，取長補短，是讓財務管理創造效益的有效工具。業財融合反映了企業業務與財務位置的變動，將業財融合融入財務共享模式中，以財務為導向，業務發生前做好事前規劃，事中隨時與業務交流管控，有效提高遲延僵化的運行效率，降低居高不下的運營成本，以有限資源創造無限價值。

1.業財融合能夠整合數據資源，打通部門壁壘

業財融合彌補了業務財務部門間工作系統獨立運行，數據資源難以兼容，不能互通共享這一缺陷，從設計開發源頭規劃業務活動、數據口徑，打造溝通平臺，將業務系統與財務系統銜接，業務數據直接輸入財務系統生成憑證，使業務數據能實時反映財務運行狀況，解決信息孤島問題，達到業財數據同源、共享集成。

2.業財融合可以加快財務轉型，助力有效決策

隨著客戶需求的多樣化，產業邊界越來越模糊，企業發展增加了復雜性和不確定性，使管理決策不能僅依靠財務數據。財務共享模式促使財務從核算型向業務型轉變，而業財融合以企業價值為導向縱向打通了數據通道，將經營分析、預算管理、績效考核、成本管控與財務核算關聯，加快了業務財務轉型進度，提升了財務管理水平。同時業財數據同頻共振，綜合分析，減少了判斷偏差，決策更科學準確。

3.業財融合有助于加強財務管控，降低企業風險

相對于分散式的財務管理模式，業財融合下的共享模式，將大量業務活動嵌入系統統一管理，業務數據實時收集和傳輸，同時上收了分散的財務決策權。數據資源透明度、傳輸速度、處理標準均有所提高，集團可以實時監督和掌握貫穿企業方方面面的經營環節，對風險的警惕性更敏感，應對措施更有針對性。

4.業財融合是財務共享模式的工作保障

財務共享中心建設中，集成了許多業務系統，這些系統的融合程度直接影響著財務共享中心的核算效果和效率。共享中心的建設推動了業財融合的發展，業財融合的理論也升級了共享中心的模式，打破了降低成本、提高效率的基礎功能局限，要求對相關數據進行加工處理、整合分析、傳遞反饋，使共享中心真正參與到企業經營中，參與到業務流程調整，幫助企業更好進行決策。

二、集團財務共享模式下業財融合建設中存在的問題

財務共享模式推動了業財融合發展，業財融合模式也指明了財務發展新途徑。業財融合構建初期，由于人員、流程、渠道、制度等協作融合原因，導致進展緩慢，價值創造職能沒能充分發揮，具體問題主要有以下幾方面：

（一）對業財融合認識不足，缺乏管理層支持

現階段，部分企業對業財融合的理解停留在表層，沒有完善的體系構建思路，認為業財融合就是簡單的加強部門溝通，是讓財務人員到業務部門去分擔工作，沒有認識到業財融合是一場戰略變革，具有長遠意義。面對激烈的競爭，業財融合被推動實施，但由于短期內投資大難以見效益的特點，使得一些管理者實際并不愿投入資源，不能真正支持其發展。

（二）業務和財務系統整合不兼容、流程改造難度大

財務共享模式后，為了實現業財聯動，獨立運行的各部門系統與財務系統進行了對接，初步實現了關聯。但各個模塊依然獨立性較強，業務活動產生的信息和財務數據都保存在各自系統里，不能及時溝通交流，且存在業務系統數據不能滿足財務需求問題。整個信息系統平臺處于拼湊鏈接，不能形成價值鏈網，業務財務數據不能自由傳輸，沒有實現完全共享。企業重新從源頭開發流程打造平臺，成本又過高，處于進退兩難的狀態。

（三）業財價值觀不同，缺乏系統管控體系

大多企業對業務人員管控松散，業績考核結果導向以實現業務指標為主，忽視過程管控，導致為獲得業績獎勵，突破內控制度，鋌而走險。然而對財務人員則要求較高，遵紀守法、照章辦事、服務監督業務、創造價值。由此可見，財務和業務部門在工作方式、價值線、目標實現路徑等方面存在諸多文化沖突，導致業財融合中，業務部門不愿支持財務部門，抵觸溝通隱瞞信息。財務共享模式實現了對下級單位的統一管控，推動了業財融合聯動，然而新問題由此而生。對不同業務性質管控程度，并沒有完善的財務管控體系。細化分工開發的流程管控點冗雜，對業務部門的過分約束，導致客戶不滿意員工多抱怨，直接影響著業財融合的效益。

（四）員工綜合素質水平不足

人員是任何管理模式的根本，任何技術的成功很大程度上取決于使用它的人的技能。財務共享后，細化分工提高了效率，但也有弊于業財融合的問題。大多企業對業務財務沒有專業培訓和疏導，對共享人員強化單一分工打壓員工積極性，對業務人員強化約束缺乏指導，使各層人員感覺工作沒有意義，發展受到制約，晉升渠道渺茫喪失熱情上進心溝通減少。共享人員不去也很難去了解具體業務及政策規定，限制了眼界和發展。原熟悉流程的業務財務也未能直接參與流程再造，彼此之間怠于溝通，使業財融合脫離實際。

三、集團財務共享模式下業財融合建設的改善對策

業財融合建設是一項復雜的價值文化融合工程，影響著各部門的利益，構建前首先要贏得管理層支持，全局規劃同步調整，其次充分利用信息技術搭建平臺，實現高效率溝通，最后科學績效培養人才，成人達己，共享共贏。

（一）明確業財融合戰略定位，贏得管理層共識價值理念

業財融合是繼財務共享模式變革后的又一次戰略變革，是財務價值創造服務體系的升級。總體思路是達成財務共享與業財融合高效率組合，提升服務有效控制風險，增強管理效益。第一，戰略理念要通過項目預演、前景模擬等滲透到管理層達成共識贏得支持。第二，組建專項小組，由高層領導主抓以身作則，中層領導編入小組相互配合。第三，階段實施讓領導層看到階段成果，增強信心，段段相連逐步夯實達成。

（二）充分利用信息技術打造溝通平臺，統一數據資源

財務共享和業財融合的實現最主要的條件是有實用的信息平臺。企業信息部門要積極投身業財融合流程改造、技術升級等工作中，協調好內外部資源，緊抓業務信息源頭，建立標準審核流程，對業務管理從協議簽訂、事項決策、費用支付、效益分析等進行全流程跟蹤，實現業務與財務信息可追溯核查，數據同源、信息集成。通過共同平臺構建對全部業務線上管控，實時掌握動態信息，保障數據真實口徑一致，動態分析精準，科學決策。

（三）融合業財文化完善整體規劃，重塑新型管控體系

業務和財務部門的文化差異，要在規劃中充分考慮，本著以理服人、真理越辯越明的原則，讓雙方共同參與規劃，打磨棱角，合作創值。業財融合整體規劃中財務管控監督體系要求在共識價值源于業務的理念下，財務管理主動服務業務，財務人員及時學習了解業務特點，理解業務需求，在監管的同時，能夠協同業務解決問題。管控體系預先做好整體內控規劃，嵌入到各流程，既實現流程再造優勢，又不能過猶不及，影響業務發展。

（四）科學搭建職業發展通道，打造高素質隊伍

高素質的人員團隊對于實現業財融合至關重要。構建初期可以從業務和財務部門找出優秀的專業人才組成攻堅團隊，根據人員綜合素質分工，充分發揮自身價值。同時為員工科學分工量身定崗，梳理發展渠道消除疑慮，充分激勵感染公司文化，共同成長共贏創造價值。鼓勵財務人員和業務人員主動嵌入對方，樹立業財融合意識，相互學習，雙輪驅動。實行輪崗制度，鼓勵員工持續學習，自足自身不止步，全方位發展，打造高端復合型人才團隊。

四、結語

經濟全球化迅速發展，新技術崛起，企業面臨市場競爭日益激烈，財務共享模式的建立完成了財務管理的第一次革命，促使財務人員從核算型向管理型轉變。在此基礎上業財融合模式給了財務管理第二次革命的機會，有效提高企業經營與管理水平，夯實財務共享模式數據基礎，落實業務財務思維價值融合，不斷適應市場變化需求，增強企業創造價值的能力，使企業迎接時代挑戰。