關于城商行零售業務數字化轉型的思考

胡金牛

（徽商銀行六安分行，安徽 六安 237010）

當前，在發達國家和地區的商業銀行，以及部分國內股份制銀行中，零售業務的利潤占比已經達到50%，甚至超越該比例，已經成為銀行業最具潛力的發展領域之一，未來發展空間是一片藍海。隨著國內經濟的快速發展，居民收入的逐步提高，居民的生活、消費、投資、理財等需求逐漸增大，以及零售業務自身所有具有的穩定性、分散性、持續性等特點，國內各家商業銀行開始逐漸注重零售業務發展，加大零售業務投入和資源傾斜，零售業務已經成為中國銀行業增長新動力、新潛能。

對于城商行來說，外部競爭環境激烈，受到大型銀行及互聯網公司的全面擠壓，個人客戶和存款流失壓力大，生存空間中長期不容樂觀。同時，城商行相較工農中建等老牌國有銀行，具有成立時間短、物理網點偏少、零售業務起步遲等特點，加速零售業務發展是城商行實現戰略轉型的關鍵，已經迫在眉睫。但零售業務發展不能執拗于過去陳舊的發展模式，金融科技的進步已經很大程度上影響著客戶的消費、投資、支付等習慣，數字化體驗逐步成為影響客戶選擇銀行的重要因素，所以城商行要結合當前金融科技的進步，要嘗試和探索數字化轉型。城商行要加快金融科技賦能，豐富服務觸點，優化金融服務獲得模式，樹立“以客戶為中心”的發展理念，全面推動零售業務數字化戰略轉型。本文旨在借鑒和學習同業的數字化轉型思路和模式，結合城商行實際，提出對城商行零售業務數字化轉型的思考。

一、零售業務數字化轉型概念

商業銀行的數字化轉型是利用大數據、云計算、區塊鏈、物聯網以及人工智能等科技手段改造和優化傳統營銷模式和服務模式，通過新興技術，達到網點優化、釋放潛能、降本增效等目標。

零售業務數字化轉型，顧名思義，就是將這些科技手段和措施運用到零售業務中去，使零售業務的發展擺脫時間、地點、人員等因素的束縛，實現零售業務營銷全時段、全覆蓋，以此提升零售業務發展速度和質量。主要包括四個目標：一是從以產品為中心向以客戶為中心轉變，借助科技手段，通過數據分析，了解和區分不同客戶的需求、看法，有效識別客戶需求、訴求等，進行有效反饋，為客戶尋找最優的解決方案，從根本上解決客戶需求與銀行服務兩個信息不對稱和接觸錯位的問題，有效提升客戶體驗。二是通過大數據，提供線上、無紙化服務，提升效率，提高客戶滿意度。以手機銀行作為零售業務數字化轉型的排頭兵，提供“一站式”金融服務，打造專業、便捷和個性化的移動端智慧賬戶服務和綜合金融平臺。三是著力打造生態場景建設，將金融服務融入客戶日常生活的方方面面，提供智慧化服務，升級客戶服務旅程；四是加強外部數據引入和整合。通過外部數據獲取、分析和運用，可以挖掘客戶有價值信息，提升線上風控能力。通過多渠道數據分析，對不同個體進行差異化定價，實現千人千面的精準營銷，提高營銷成功率。

二、當前城商行零售業務發展現狀

（一）重視程度不夠。零售業務是堅持不懈的、久久為功的，不是一朝一夕能夠取得成績的，不像對公業務的批量性和規模性，而城商行普遍對對公業務比較重視，忽視了零售業務的發展，隨著近年來，對公業務發展普遍遇到瓶頸期，城商行開始尋找新的利潤增長點，逐步注重零售業務發展。

（二）規模小、基礎弱。城商行普遍成立遲，零售客戶基礎薄弱，零售業務規模較小，在與國有大行競爭中，無論是品牌影響力，還是客戶信任度都處于弱勢。絕對客戶數量不足，產品較為單一，渠道網絡不成熟。

（三）科技能力不足。由于城商行成立時間短，處于起步階段，科技能力與國有大行尚不能匹敵，對科技的重視程度和投入力度有限，還有很長的道路需要追趕。對科技的認識還有待提升，科技價值定位不明晰，與業務未能有效融合，如智能化機器往往存在“慢、弱”等現象，功能較為單一。

（四）發展模式粗獷，成本高。城商行的零售業務發展還是按照以前的老方法、老思路，普遍采取大水漫灌、人海戰術，主要通過網點驅動、關系驅動等廣撒網、高消耗模式，成本高、見效慢、效益差。同時由于規模和資源有限，業務發展覆蓋面有限，無法實現面面俱到，數字化驅動、運營、數據、系統等支撐數字化轉型的基礎能力不足，很難做到精準營銷。當前零售業務發展模式更多是依靠人員分析判斷，信息的可得性及判斷能力受到較大限制，往往很難做出全面的判斷，在數字化轉型后，更多依靠大數據、線上模式分析，再配以人工輔助，可有效降低風險。

（五）數字化轉型缺乏系統性的規劃。城商行數字化轉型處于初步階段，處于嘗試、探索階段，各業務條線、各部門往往各自為政，逐步開展單點嘗試、單項突破，缺乏全行范圍內統一的系統性規劃和清晰的發展思路。

三、關于零售業務數字化轉型的思考和方向

（一）充分認識數字化轉型的戰略意義。

城商行要清晰認識到當前零售業務發展的大好形勢和新的挑戰，要首先打破固有思維，不可局限于原有發展模式，不可拘泥于網點思維、渠道思維等限制，要大膽嘗試，將金融科技運用到零售業務發展中去，貫穿到各流程中去，要通過金融科技制定差異化的創新突破策略，打造具有自身特色的城商行零售業務數字化發展模式。這些都需要城商行自上而下都能認識到數字化轉型的戰略意義，做好數字化轉型頂層戰略設計和系統性規劃，在營銷、組織、文化、流程、管理等領域實現改革與能力提升。

（二）提升個性化服務能力

以金融科技為支撐，建立客戶信息數據庫，實時捕捉客戶內外部數據，通過大數據的整合分析，對每個客戶的信用資質、收入水平、行為特征、消費習慣、投資偏好等信息進行綜合分析，了解客戶需求，有針對性推薦產品；同時根據客戶不同情況，實現“千人千面”，有效幫助銀行實現精準化獲客，可根據大數據分析，對客戶實現個性化定價。改變原有廣告投放營銷模式，根據媒體渠道全面推廣品牌宣傳方案并追蹤效果，運用數據分析驅動精準投放，提高精準獲客的成功率，降低獲客成本。

（三）提高產品服務邊界

豐富手機銀行、微信銀行等APP功能，拓展線上渠道服務范圍，提升線上服務能力，同時強化線上渠道與線下網點的有效結合，實現“網點+網絡”的全渠道服務體系，推動零售業務從個性化、便捷化向專業化、智能化轉變。要以手機銀行作為零售業務數字化轉型的排頭兵，以移動端為核心，一方面要提升手機銀行智能化水平，逐步嵌入人臉識別、AI等人工智能技術，提升客戶極致體驗；另一方面要不斷拓展線上特色產品和豐富場景化建設，以產品和場景為切入點，引導不同客群逐步業務線上化，提升手機銀行的觸達作用，提高產品服務邊界。同時網點作為服務客戶的物理渠道，要逐步打造網點的數字化轉型，要逐步引導智能化設備對柜面業務的替代，加強網點客戶的分流引導，將信息化、業務流程和智能機具等有機結合起來。

（四）提高場景化服務能力

銀行業競爭已經進入白熱化狀態，僅僅依靠某個產品、利率或者服務來吸引和留存客戶已經不現實，必須通過開放平臺打造，實現線上線下全生態場景營銷，即將金融服務直接融到客戶的日常生活中去，以場景為核心，逐步開展與互聯網、消費等行業跨界、跨領域合作，共同建設跨界金融生態場景，持續拓展優質合作渠道，延長金融服務范圍，實現優勢互補，共享流量。另一方面以手機銀行為平臺，要逐步將自身生活場景建立起來，實現積分兌換、消費等多元化服務場景，構建完整的“金融+生活”的生態圈建設。

（五）重塑客戶旅程，提高客戶極致體驗

一是不斷推進網點數字化轉型，如改造升級老網點，布放智能化設備，優化網點布局，推動網點功能轉變，構建以手機銀行為主體，線下網點為輔的服務體系。二是根據客戶日常反饋，緊跟客戶需求，優化業務辦理流程，提升客戶體驗。三是推動全行各條線之間功能銜接與資源配置，規劃線上線下多觸點的客戶旅程。

（六）建立專業化人才團隊

總分行要加大數據獲取、整合、分析能力，要通過內外部環境收集客戶數據，將客戶信息建立模型，打造端到端數據收集、分析及運用平臺，做到數據、分析到營銷人員之間的無縫對接，支行作為一線營銷機構，要加大數據運用能力，以數據分析結果為抓手，實現精準營銷，提升管理和風控能力。同時要建立科學、可計量的績效考核模式，不能像過去一樣，考核缺乏數據支撐，要建立起一套完整的投入、產出分析模型，以數據作為考核的依據，可有效對團隊實行精準化管理。