商業銀行網點經營管理工作研究

何灝

（上海浦東發展銀行股份有限公司鄭州分行，河南 鄭州 450000）

網點作為我國商業銀行為客戶提供重要的、基礎的服務平臺，對商業銀行的企業形象以及服務質量的體現有著重要的作用。優良的網點服務必然會為銀行吸引更多的客戶，而在商業銀行網點的經營過程中，如何科學有效地分配好相關數據工作以及如何提升管理水平已受到了我國越來越多銀行的重視。開展好網點經營管理的工作能推動銀行的積極發展，而要使得經營管理的工作得到極大提升就需要對管理制度和管理模式進行深刻地思考與仔細研究，充分結合時代的特征以及相關經驗提升銀行網點的服務以及網點經營管理的水平。

一、商業銀行網點經營管理工作中存在的主要問題

在我國的絕大部分商業銀行網點的經營管理工作中普遍存在著一些缺陷，究其原因是各大商業銀行在發展的過程中只是一味地注重增加營業網點的數量而忽視了服務質量的提升。

（一）業務流程不合理，管理理念較為落后

目前，網點經營管理中問題較為突出的是辦理業務流程的不合理以及管理觀念的落后。社會大眾對商業銀行的評分標準是辦理流程是否便捷、高效，因此在現代各大商業銀行的競爭中，業務辦理流程就是其核心競爭力。然而，在大部分商業銀行的業務辦理過程中都有著許多的問題。其中，業務流程繁雜、辦理排隊時間過長以及業務辦理需要填寫大量的表格與資料等是被基層員工和銀行客戶所反映最多的問題[1]。導致這些問題的原因是現代商業銀行依舊沿用流傳了幾十年的傳統業務流程，許多在當時看起來合理的流程和制度卻不再適合應用于現代的數字信息時代。

由于許多商業銀行實行“收益下移與責任下放”的管理理念，許多的銀行基層網點在經營管理中受到干擾和影響。例如，銀行網點的負責人直接將提高服務水平的任務交予基層工作者，這不僅難以提升基層員工的業務水平，并且也無法提升工作的服務質量?？偨Y下來，仍然是銀行管理者沒有改變落后的管理理念，沒有向“服務”角色轉變。

（二）業務分化不夠精細，作業模式不夠先進

長期以來，銀行業務的分化不夠精細且業務的辦理都是在線下網點進行導致業務處理的效率無法得到提升。近幾年以來，雖然部分商業銀行開始關注到此類問題并且也積極地開始對前臺業務進行分化，集中至后臺進行處理，建立起了后臺業務集中處理部門。但是，業務處理的專業化和國際化的現代商業銀行比較，還是存著在一定的差距[2]。

隨著社會的進步與發展，客戶對金融的需求不斷提升，基層網點已經無法滿足社會大眾對于金融服務的需求。特別是因為受制于基層工作人員的綜合素質，員工已經無法滿足業務的拓展，而只是局限于單一的作業模式，對于作業模式的進一步優化十分不利。

（三）網點風險過大，運營不夠標準化

客戶的業務辦理主要是在線下網點，但前臺業務操作作為網點業務辦理的主要方式，其風險防控卻分散于其他部門?？蛻舻臉I務辦理缺乏統一的管理，并且業務集中化程度低，對于科學的風險管控十分不利。

商業銀行網點管理效能的提升主要是需要提升商業銀行網點運營的標準化程度。但是，在提升運營的標準化程度的過程中，沒有清晰的以提升市場競爭力及提高客戶滿意度為目標，導致所建立的標準化管理體系并不健全，因而無法實現對網點資源進行科學有效的調配。

二、商業銀行網點經營管理體系的構建準則

（一）注重網點轉型，優化業務流程

網點轉型對于當今的商業銀行有著重要的意義，只有做好了轉型工作才能夠推動網點經營管理更規范地發展。而對于商業銀行來說，要根據業務運營服務支持的相關平臺構建較為專業和規范的運營管理系統。從為客戶提供最優質的服務的角度來看，在考慮到風險等因素的條件下，提高柜面服務響應的速度以及提高顧客接受服務的體驗將會是改造轉型的兩個重點[3]。網點需要優化業務服務的流程，創建簡單操作、順暢先進模式，創造出領先的流程競爭優勢。

（二）建設網點標準化管理體系，避免市場定位不清

建設網點便準化管理的體系需要網點設置的相關崗位都有其對應的標準，任務的分配都有相對應的目標，人員的調整也應該按著一定的考量，并且各種要素的配備有規范標準。建立一個擁有運營效率、服務質量、素質領先的網點標準化管理體系，在業務運營和服務上實施全方位的考核，實現網點管理從感性管理轉變為有數據支撐的理性管理，從而提高網點的競爭能力。但僅憑借這些方式會無法識別其與其他商業銀行的差別，且網點沒有自身的特色。在銀行營銷上應與其他商業銀行進行差別定位和差別化經營管理，要在客戶主體、經營領域、外部環境等等銀行最根本的本質上需要發生改變，然后制定出自身賴以生存的體制，在此基礎上再加強服務，在國際金融體系中明確自己的獨立地位。

（三）注重網點文化，提高科技水平

隨著改革開放至今改革深度和寬度不斷地加大，各行各業的競爭都開始加劇，競爭開始體現在企業的各個方面，而企業文化也開始進入到大眾的視野中，成為競爭中一個不可或缺的條件。同樣在商業銀行網點管理優化的過程中，一樣需要培養自己的企業文化，這樣能在精神上支持網點銀行走出自己的特色化管理之路。企業文化能使各級銀行網點之間的聯系更加緊密，是員工對企業更有歸屬感以及規范規范員工行為，能讓企業獲得更多的曝光度和影響力。商業銀行需要獨特的企業文化以及務實的服務文化，獨特的企業文化表現形式可以是多種多樣的，不局限于一種形式[4]。并且獨特的企業文化應該符合當時的社會環境，滿足銀行客戶以及居民的生活所需，只有這樣才能保證企業文化充分達到銀行的經營目標并彰顯經營誠意。而服務文化則是在企業文化的氛圍下，銀行員工對服務和自身素質的不斷提升，這種文化需要每個銀行員工必須遵守，成為自身的行為習慣。服務文化與服務流程優化的理念相同，以服務為根本宗旨，使服務文化成為銀行長期發展的重要組成部分，成為一種被認可的文化。定期進行員工的服務文化的培訓，一方面讓員工觀念上認可服務文化，變被動為主動，另一方面使員工擁有為客戶提供優質服務的能力和素養，這樣才能延續企業自身的魅力。

三、優化商業銀行網點經營管理工作的實施策略

（一）轉變網點經營理念，優化管理制度

首先，商業銀行需要建立以客戶為中心的客戶服務體系。重視一些網點的建設，分清總部與分行的職責，設立出一種有效率的聯系系統，也能對于風險進行有效的規避和分擔。從銀行內部開始重視改革管理，從內部抓起，特別是對于風險部門與業務部門，務必用科學有效的管理方法來進行內部經營管理。而對于商業銀行的安全問題還有利益性，優化后的管理辦法也必須去衡量這些之間的關系。其次，為了提升總體資源的使用程度，利用好每個部門甚至每個人員的職能，商業銀行應當確立相應的城市發展中心，這樣可以高效地完成業務。最后，銀行還能借助當下流行的大數據技術應用在優化網點經營，利用其大數據的優勢，實現共享信息以及共享數據的平臺建設。銀行還能通過此平臺完成對網點發展中市場的分析以及對發展中存在的風險進行預判和規避，這樣可以大大提升網點的工作效率和服務的質量。

（二）優化功能分區，推進網點功能轉型工作

為了推動網點的轉型，合理優化自身網點的功能分區十分重要。銀行應當對于網點分區進行科學的合理的整合和安排。于網點內部而言，需要鍛煉出一批全面的且熟悉所有業務的業務人員，不論是在辦理公共業務和辦理私人業務時都必須要靈活熟練；不管是在辦理私人業務的小數金額的存轉時，還是在辦理對公業務時大額金額的對接以及公私轉換的時候都需要對客戶們提供優質的有效率的服務[5]。而對外，對于不同的客戶層級要有不同的服務系統，加強網點與客戶之間緊密聯系，不斷地吸收服務新的優質客戶，總部可以對于不同的城市的網點進行不同的策略運行，比如當地上市企業或者政府企業，而總部應該更重視此城市分行的發展，實施一些優惠方案為這類大型客戶設立專門的全面的服務，還應該輸送一些總部高級人才前往專項服務。

（三）開展相關標準化建設，加強前后臺業務的分離

為了開展商業銀行網點標準化的建設，必須從分層性的服務、前后業務的分離開始，這樣業務也能被集中的處理并且總部對于業務的布局也更加優質，而且對于風險的管控會更加的集中處理。而不管是從業務處理，風險規避還是處理業務的效率等等方面，都需要建立一個標準化的系統，實施對業務的發展和效率進行全方面的監管考察制度，這樣有利于對于本部對分行的管理，也能提升商業銀行網點的競爭實力和經濟效益。

四、結語

在新時代的背景下，商業銀行網點存在著眾多的發展機遇，同時也面臨著客戶要求更高以及時代發展更加信息化的挑戰。而要適應時代的發展并充分使得銀行網點為客戶帶來更加高質量的服務和滿意度較高的體驗，就必須積極開展經營管理的相關工作。對于網點經營管理工作中，商業銀行充分重視業務流程和標準化、網點文化的構建等等問題，遵循以提高科技水平和網點文化為重點的原則，更新網點經營的理念并優化管理制度，做到優化功能分區以及加強標準化建設。在多個科學有效的實施策略下，才能充分推進商業銀行網點經營管理工作的進行，從而推進我國商業銀行的發展。