石油開采企業(yè)成本管理中現(xiàn)存問題及應(yīng)對措施

文/趙蕾（中國石油天然氣股份有限公司新疆油田分公司）

長久以來，成本管理是石油企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭實(shí)力的核心手段。隨著經(jīng)濟(jì)全球化影響的不斷擴(kuò)大，能源行業(yè)競爭壓力的不斷增大，迫使石油企業(yè)通過降低運(yùn)營管理成本來提高自身競爭實(shí)力，從而找到新的發(fā)展機(jī)遇。因此，我國石油企業(yè)需要及時(shí)摒棄傳統(tǒng)管理理念和方法，發(fā)掘新的管理手段，從而幫助石油企業(yè)有效控制成本費(fèi)用，以此來適應(yīng)國際和國內(nèi)市場環(huán)境的變化。

一、石油企業(yè)成本管理的特點(diǎn)

（一）成本形成動因復(fù)雜

石油開采是地質(zhì)類工程項(xiàng)目，因此涉及的技術(shù)內(nèi)容較多，包括勘探、石油開采、運(yùn)輸?shù)裙ぷ鳎陨瞎ぷ鳝h(huán)節(jié)的發(fā)生都會帶來運(yùn)營管理成本，因此石油企業(yè)需要從多個角度對其成本發(fā)生因素進(jìn)行分析，進(jìn)而對其進(jìn)行量化處理。

（二）成本控制與成本管理分離

石油開采企業(yè)一般為公司化經(jīng)營管理模式，該管理模式極大提高了企業(yè)的管理效率，但是不利于企業(yè)成本管理和成本控制，因?yàn)槎鄶?shù)石油企業(yè)采用生產(chǎn)成本安排及集中控制的方法，但是由于生產(chǎn)單位情況各異，使得成本發(fā)生情況多樣，成本控制主體難以在較短時(shí)間對其進(jìn)行快速反應(yīng)[1]。

二、當(dāng)前石油企業(yè)成本管理存在的問題

（一）企業(yè)管理層缺乏成本管理理念

成本管理工作的開展需要基于健康正確的成本管理理念，但是當(dāng)前一些石油企業(yè)管理層缺乏成本管理理念，具體表現(xiàn)在三個方面：首先，一些石油企業(yè)管理層對成本管理缺乏正確認(rèn)知，對該方面工作重視不足，沒有投入足夠精力和資源，使得成本管理工作推進(jìn)效率較低。其次，一些石油企業(yè)目前還未實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資和成本統(tǒng)一管理的模式，導(dǎo)致企業(yè)只關(guān)注操作層面的成本管理，而忽視了石油生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本核算。最后，一些石油企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)管理工作時(shí)，并未做好充分的調(diào)研準(zhǔn)備工作，比如某些石油企業(yè)為了完成產(chǎn)量指標(biāo)，在缺乏數(shù)據(jù)支持的情況下，盲目進(jìn)行投資，無效的資源投入導(dǎo)致企業(yè)成本增加，降低了企業(yè)資金的使用效率。

（二）內(nèi)部人才缺乏

企業(yè)人員的能力素養(yǎng)與企業(yè)整體的工作質(zhì)量和工作效率密切相關(guān)，但是目前由于一些石油企業(yè)發(fā)展速度過快，企業(yè)人員的能力素養(yǎng)未能跟上企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致內(nèi)部人才缺乏，具體表現(xiàn)在三點(diǎn)：首先，部分企業(yè)人員只掌握財(cái)務(wù)核算知識，而對當(dāng)前新型成本管理知識理論了解不足，因此工作人員在企業(yè)成本管理工作中發(fā)揮的作用有限[2]。其次，一些石油企業(yè)的工作人員缺乏團(tuán)隊(duì)配合意識，認(rèn)為企業(yè)成本管理工作只是財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，與自身職責(zé)無關(guān)，因此沒有為財(cái)務(wù)人員提供必要的數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致成本管理工作流于表面形式。最后，隨著目前我國進(jìn)入信息化時(shí)代，信息技術(shù)也廣泛應(yīng)用到企業(yè)的管理工作中，但一些企業(yè)人員缺乏信息系統(tǒng)應(yīng)用能力，因而難以利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)高效完成成本管理和分析工作。

（三）預(yù)算管理不合理

石油企業(yè)的成本管理工作并非是一項(xiàng)簡單的工作內(nèi)容，該工作涉及企業(yè)的方方面面，因此需要對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，而預(yù)算管理工具則恰好契合企業(yè)的成本管理需求，但在該領(lǐng)域也存在一些問題：首先，部分企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時(shí)，并沒有結(jié)合管理需求改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理制度流程，導(dǎo)致該預(yù)算管理制度缺乏可行性和科學(xué)性，難以在成本管理工作中發(fā)揮實(shí)際作用。其次，一些石油企業(yè)并未設(shè)立預(yù)算管理委員會等組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的預(yù)算管理工作缺乏專業(yè)組織的監(jiān)督和管理，預(yù)算管理工作缺乏秩序，整體工作效率較低。最后，一些石油企業(yè)并未選擇合理的預(yù)算編制方案，而是不顧實(shí)際管理需要，一味采用增量預(yù)算編制和固定預(yù)算編制，導(dǎo)致編制結(jié)果不具有合理性，無法發(fā)揮工作指導(dǎo)作用。

（四）成本管理體系不健全

多年以來，石油企業(yè)已經(jīng)在財(cái)務(wù)部門的管理基礎(chǔ)上形成了成本核算和管理系統(tǒng)，但是其中部分企業(yè)的管理體系還不夠健全，具體表現(xiàn)在三個方面：首先，一些石油企業(yè)在成本管理范圍方面存在誤區(qū)，僅僅對石油企業(yè)一整年的總產(chǎn)量的成本費(fèi)用和單位成本進(jìn)行核算，并將其匯報(bào)給管理層，由于核算對象的單一性，企業(yè)管理層無法根據(jù)匯報(bào)結(jié)果了解到企業(yè)油藏壽命期內(nèi)單井或者其他單元的完整成本信息。其次，一些石油企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，只關(guān)注短期成本核算情況，沒有從長遠(yuǎn)角度來廣泛收集信息材料并進(jìn)行分析，使得對成本發(fā)生因素缺乏深入和全面了解。最后，一些石油企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，并未設(shè)立明確的成本分析標(biāo)準(zhǔn)，使得成本管理工作出現(xiàn)明顯的主觀性和隨意性。

三、優(yōu)化石油企業(yè)成本管理的具體措施

（一）增強(qiáng)成本管理觀念

增強(qiáng)成本管理觀念，有利于企業(yè)做好成本管理基礎(chǔ)工作，因此企業(yè)需要樹立正確的成本管理理念，具體表現(xiàn)在三個方面：首先，成本管理理念的樹立應(yīng)遵循自下而上的規(guī)律，通過管理層的以身作則，了解成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高方面發(fā)揮的積極作用，從而對其工作引起高度重視，在成本管理工作中投入足夠精力和資源，加快成本管理工作的推進(jìn)效率。其次，石油企業(yè)還需要做好企業(yè)成本管理和作業(yè)管理的統(tǒng)一工作，不僅要關(guān)注操作層面的成本管理，還要做好生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本核算工作。最后，石油企業(yè)的投資決策需要做好事前分析工作，通過專家小組認(rèn)真分析該投資方案的可行性和實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，從而確定最終投資決策，避免企業(yè)資源浪費(fèi)。

（二）推動人才建設(shè)

石油企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)明確，企業(yè)是由各個部門成員有機(jī)組合而成，企業(yè)的高效穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)需要所有工作人員的共同努力，因此人員的專業(yè)能力直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在推動人才建設(shè)方面，石油企業(yè)可從以下三點(diǎn)做起：首先，石油企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身危機(jī)意識和成長意識，在工作之余主動學(xué)習(xí)與自身職務(wù)相關(guān)的前沿知識，及時(shí)改進(jìn)自身知識體系，使其與企業(yè)的發(fā)展方向和管理需求相契合。其次，石油企業(yè)還需要加強(qiáng)各部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，通過知識講座或者專題會議等形式，鼓勵各部門友好溝通交流，針對工作中的問題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識滲入到企業(yè)管理文化當(dāng)中[3]。最后，石油企業(yè)還需要根據(jù)當(dāng)前工作人員的能力現(xiàn)狀，制定科學(xué)合理的能力培訓(xùn)方案，邀請業(yè)內(nèi)專業(yè)人士來企業(yè)為工作人員講解信息系統(tǒng)的操作方法和工作原理，幫助工作人員在短期內(nèi)提高信息系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用能力。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理

預(yù)算管理是通過提前對企業(yè)資源的合理配置，從而達(dá)到資源高效使用的目的。該管理方法能夠有效降低企業(yè)管理成本，在強(qiáng)化預(yù)算管理職能作用上，石油企業(yè)可從以下三方面著手處理：首先，石油企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時(shí)，要基于目前的運(yùn)營管理現(xiàn)狀，對已有預(yù)算管理制度進(jìn)行改進(jìn)和完善，使其與現(xiàn)實(shí)情況相結(jié)合，從而使管理制度在實(shí)際工作中發(fā)揮作用。其次，在管理組織結(jié)構(gòu)上，石油企業(yè)還可設(shè)立預(yù)算管理委員會等組織，由專業(yè)組織機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的各項(xiàng)事宜，比如推進(jìn)工作和監(jiān)督執(zhí)行工作等，從而加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，確保預(yù)算管理目標(biāo)保質(zhì)保量完成。最后，在預(yù)算編制方法的選擇上，由于目前市場變化速度較快，以往的預(yù)算編制方法已經(jīng)不再適用，比如增量預(yù)算編制方法，因此需要采用零基預(yù)算編制和固定預(yù)算編制結(jié)合的方法來完成編制工作，從而確保編制結(jié)果具有可行性。以某石油開采企業(yè)為例，石油開采企業(yè)主要是以實(shí)際產(chǎn)量作為主要編制基礎(chǔ)，將增量預(yù)算編制與零基預(yù)算編制方法相結(jié)合完成編制工作，除了產(chǎn)量之外，人員費(fèi)用、燃料費(fèi)、設(shè)備作業(yè)費(fèi)和維修費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)也占據(jù)著石油開采企業(yè)成本的較大比例，就要選用零基預(yù)算編制方法，明確了解企業(yè)的成本運(yùn)作水平，而其他成本費(fèi)用與原油產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)度較低，直接選擇增量預(yù)算編制，從而降低預(yù)算編制工作量。

（四）健全成本管理體系

成本管理體系是石油企業(yè)成本管理工作的依據(jù)，因此石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行完善，企業(yè)在健全成本管理體系時(shí)，可從以下三方面著手進(jìn)行：首先，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確實(shí)際的成本管理范圍，但是不要將核算對象局限在某一個狹小范圍之內(nèi)，盡可能為企業(yè)管理層提供完整豐富的成本核算數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)管理層明確企業(yè)成本費(fèi)用的實(shí)際狀況，從而制定科學(xué)的成本管理決策。以某石油企業(yè)為例，石油開采企業(yè)需要配備計(jì)量工具，并對石油開采過程中所消耗的資源和產(chǎn)出的資源進(jìn)行精準(zhǔn)計(jì)量，如注水量、電、油、產(chǎn)液量等，從而為企業(yè)進(jìn)行成本分析工作提供可靠的數(shù)據(jù)資料。其次，石油企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，不僅要注意短期的成本核算狀況，還需要做好長遠(yuǎn)成本分析和管理工作，通過對各個時(shí)期成本發(fā)生因素綜合分析，得出企業(yè)成本發(fā)生的深層原因。最后，為了提高成本管理工作質(zhì)量，石油企業(yè)還需要基于成本管理需求，設(shè)置成本分析標(biāo)準(zhǔn)，以該標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)人員完成成本管理工作，使工作結(jié)果具備客觀性和合理性。

四、結(jié)束語

綜上所述，石油企業(yè)開展成本管理工作，能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營管理成本，進(jìn)而有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，促進(jìn)石油企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。因此，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)對成本管理工作引起高度重視，樹立正確的成本管理理念，推動人才建設(shè)，健全成本管理體系，從而為石油企業(yè)順利完成成本管理目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促進(jìn)石油企業(yè)獲得健康長遠(yuǎn)發(fā)展。