電網研究院基于人才盤點的人才隊伍建設實踐

薛冰　王麗春　孫聞　劉峰

摘要：人力資源是企業未來發展的核心競爭力，人才盤點對企業持續穩定的發展起到至關重要的作用。文章詳細介紹了電網研究院人才盤點實踐，以勝任力素質模型為基礎，建立一套動態化、常態化運作的人才考察、選拔、培養、使用、淘汰的機制，培養穩定可靠的人才隊伍，為研究院發展提供組織保證和人才支撐。

關鍵詞：電網企業;人才盤點;勝任力模型

一、電網研究院人才盤點的背景

近年來，電網研究院在科技創新上不斷取得各項省部級科技成果，公司領導高度重視人才隊伍建設，始終堅持人才是第一資源的理念，把創新型科技人才的培養和凝聚作為公司各項事業發展的根本基礎。

人力資源管理的核心工作就是人才隊伍建設和干部選拔培養。雖然多數企業領導能夠意識到干部對企業發展發揮的重要作用，但是真正有科學合理、行之有效的領導人員和后備干部的發現、選拔、培養機制的卻很少見。為保障企業穩定的發展趨勢，全面發現培養關鍵崗位接班人的綜合能力，研究院通過開展人才盤點深入了解各專業人力資源現狀，識別潛在人才，提出培養發展建議，將人力資源與研究院發展戰略緊密結合在一起，培育出研究院未來的管理和技術團隊，保證電網發展過程中有充足的人才供給，為院領導選人用人提供決策輔助。

所謂人才盤點是評估公司內部人才，促進建設公司人才梯隊，保證公司始終擁有足夠數量的高精尖人才，促進企業戰略實現達成的一整套人才管理流程和方法。人才盤點是人才管理的引擎，也是人才管理實施流程中的核心環節，對推動公司經營發展和戰略轉型升級具有重要意義。其最終目的，是滿足公司發展對于各崗位的人才的需求，架構出公司內部的人才規劃圖。

二、人才盤點的方法論

（一）建立勝任力模型

根據冰山理論，一個員工的才能和特質可分為兩部分，水面以上的知識、技能是顯性的，可通過證書、考試、鑒定來驗證，而水面以下的隱形特質，如價值觀、驅動力、人格特質等是難以測量的。根據人力資源理論和大量實驗證明，水位以下的能力、人格特質與工作中的表現有很大的因果關系，因此，基于冰山理論，通過對研究院的科研人員崗位勝任能力進行人才盤點。

在勝任力模型建立的方法上，采取演繹法和歸納法兩種方式。演繹法自上而下，通過和企業領導面對面訪談、收集公司基本信息進行研讀，內容包括研究院基本院情、業務戰略發展規劃、組織架構、文化理念等，從上級管理者的角度理解核心人才的角色定位、要求和發展期望。歸納法自下而上，對各類關鍵崗位績優人員進行焦點小組訪談，從崗位職責、工作挑戰和績優行為等方面，提煉崗位勝任關鍵要素。通過對院領導、部門負責人以及績優人員3個層級進行訪談，形成訪談記錄，對訪談記錄進行編碼，提取關鍵行為描述關鍵詞，采用專家建模共提取了關鍵的勝任力素質項共22個，計劃從知識、業績和潛力構建中層管理者、基層管理者和高潛員工共三個崗位勝任力模型的評價標準。

（二）部分工具介紹

1. 焦點小組訪談。對盤點的崗位進行調研分析，設計好訪談提綱，通過焦點小組訪談的方式對上級領導開展訪談，對訪談記錄中的關鍵內容進行總結提煉，運用卡片建模和詞頻分析兩種方法提取績優人員的優秀特征，再合并同類項，并依次排序，找到最為關鍵的素質項。每個崗位的關鍵勝任力素質項一般在5～7個，過多的素質項則會導致崗位勝任力沒有重點，不利于人才測評。

2. MAP職業性格測驗。MAP職業性格測驗從思維傾向、態度和動力、人際特點三個方面，全面細致地描繪候選人的性格輪廓，并有效預測參評者的勝任力潛質、團隊角色、領導風格等重要的工作行為表現。

3. 個人職業成就記錄表。專家訪談難以獲取參加盤點的員工的基本信息、工作成績、突出貢獻和工作展望等內容。因此，開發個人職業成就記錄表，讓參加盤點人員在測評前填寫，能夠讓測評專家更詳細的了解員工基本情況，便于在訪談環節進行確認和有效提問，提高了測評的準確度。

4. 公文筐測試。測驗要求盤點人員以管理者的身份，模擬真實工作中的情景和想法，在規定的條件下在限定時間內對各類公文進行現場處理，測評專家通過對盤點人員處理文件過程中的行為表現和書面答案，評價其計劃、授權、組織、預測、決策和溝通的能力。在文件筐測驗中，設計了一個中層干部的正常工作場景，并提供了5封該職位經常需要處理的文件，要求候選人以假定的職位身份，在45分鐘內完成指定文件的處理，并且以書面行駛解釋說明處理理由，做出一個公文處理報告。

三、人才盤點的實施過程

2020年下半年，研究院選取了100多名員工，特別是中層管理者，分三個層次開展了人才盤點工作。此次盤點歷時5個月，建立了統一的崗位勝任力模型，全面了解了研究院各個層級人員能力素質的優勢、不足及整體人才隊伍現狀，對公司今后選人用人有據可依，形成公司內部人才判斷共識，對以后高潛人員提供了培養方向。

本文把人才盤點分為五個步驟：1. 召開人才盤點啟動會;2. 勝任力模型，測評工具開發;3. 在線測評、個人成就記錄表和案例分析;4. 現場BEI訪談、公文筐測試;5. 分析團隊結果，形成盤點報告。

在人才盤點工作開始之前，公司領導召開人才盤點啟動會，向各級負責人宣貫公司人才戰略和企業內部人才隊伍建設面臨的形勢和問題，介紹人才盤點工作的目的、流程和要求，形成內部共識，統一公司人才評價標準，爭取各部門對盤點工作的支持和理解。

在定人才評價標準上，對崗位展開分析調研，分析崗位描述與企業文化、現有人才標準。對公司領導、各部門負責人和各專業績優人員分別設計訪談提綱，邀請外部專家和人資部專家對公司領導、各部門負責人現場訪談，對績優人員開展焦點小組討論，從不同的角度理解對優秀人才的理解、定位和期望。外部專家和人資部專家共同使用卡片建模工作坊提煉評價要素，結合訪談內容和卡片建模內容提煉總結出部門管理層級、科室基層管理層級和員工層級三個勝任力模型。

三個層次的勝任力模型確定后，根據不同的模型設計開發在線測評工具以及定制化開發評價中心題本，主要測評工具有：第三方提供的MAP職業性格測驗題庫、個人職業成就記錄表、公文筐試題、案例分析題庫和BEI行為事件訪談。

對所有訪談者開展在線心理測驗，通過MAP職業性格測驗，從思維傾向、態度和動力、人際特點三個方面，全面細致地描繪個體的性格輪廓，能有效預測個體的勝任力潛質、情商、團隊角色、領導風格等重要的工作行為表現。中層管理者進行公文筐測試，基層管理者和績優人員完成案例分析，模擬真實工作中的情景和想法。人才盤點專家以BEI行為事件訪談技術為基礎，對參加盤點的人員過往的典型工作案例進行提問和深度挖掘，并結合對受測者處理文件過程中的行為表現和書面答案，評價其計劃、授權、組織、預測、決策和溝通的能力。

在現場訪談環節，各組評委對勝任力模型定性評價標準形成統一的定性認識和評分尺度。技術上按照先定性評價后定量打分的方法，在對盤點人員各評價指標分數前，先判斷指標處于哪個等級，然后再在相應等級區間給出具體分數。

本文把績效和潛力兩個維度都分成低、中、高三檔，在所有測評工作都結束后，對測評人員的績效和潛力進行分析和總結，并使用九宮格的方式列出各類人才所處于每個層次的位置。與盤點人員所在部門的負責人進行充分溝通和調整，確保達成人才盤點共識。

橫軸的綜合素質為盤點人員的潛質水平，數據來源于專家訪談評價，將綜合成績大致以3：6：1分位劃分，第一梯隊：[8，10];第二梯隊：[7，8];第三梯隊[0，7]。

縱軸的績效表現為盤點人員績效水平，來源于近三年的年度考核數據。年度考核結果A檔計3分，B檔計2分，C檔計1分;同時將管理科技創新、個人榮譽等積分情況適當轉換后納入當年度績效總分。取3年平均分進行分檔：高為2分以上，中為[1，2]，低為[0，1]。

最后，針對人才盤點的整體情況撰寫團隊分析報告和個人測評報告，不僅可以了解到研究院人才隊伍的整體情況和員工個人情況，還從年齡、學歷、部門和管理類型進行了多維度分析人才分布特點，能夠更好的掌握公司人才的優勢和劣勢，并給予合理的建議。

四、人才盤點的應用建議

人才盤點的結果為公司人力資源規劃、人才梯隊優化、選拔關鍵崗位繼任者、員工培養發展建議等工作提供詳細的數據支撐。通過圖3，可以直觀的看到組織人才隊伍現狀，有利于在員工內部建立人才梯隊建設計劃，建立一套動態化、常態化運作的人才考察、選拔、培養、使用、淘汰的機制，保持人才庫的流動性，培養穩定可靠的干部后備梯隊，對研究院人才隊伍建設有著重要意義。同時，從勝任力模型出發，能夠梳理和發掘各類人才的群體現狀，可以針對存在的優勢、劣勢開展招聘、培訓和績效考核中去，確保人才在組織中發揮最大價值，持續的為企業帶來人才紅利。

參考文獻：

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（作者單位：國網安徽省電力有限公司電力科學研究院）