離職潮突襲，到底委屈了誰

羅蕓

案例：

A公司是一家老牌的醫藥研發型企業。作為一家創立近20年的行業老兵，A公司的骨干潛力人員總是被業內新興企業看好或高薪挖角。

隨著骨干人員的陸續跳槽離職，公司內部對“薪酬低”的抱怨日益公開化。今年春節剛過，員工流失人數明顯高于往年，留守員工也大多在抱怨“錢給少了”：

“市場上同樣的崗位，都比我們公司的工資高。”“我們的薪資比市場薪資低，你看有個同事跳槽去了另一家公司，薪資馬上翻了一倍。”

“我們公司福利還不錯，工作穩定，加班也不多，就是工資太低了。”

管理層則認為，薪資有市場競爭的壓力，我們可以進行調整，但員工的看法不客觀、不合理：

“我們一直在對應市場薪資水平，現在醫藥行業的新興企業如雨后春筍，新公司當然愿意花大價錢搶人，但我們是有成本壓力的，怎么拼得過這些創業公司嘛！”

“員工了解的信息不全面。我們有員工跳槽去了一家創業公司，表面上看薪資是翻了一倍，職位也升了一級，但是工作壓力可比我們公司大多了，996都不止的節奏，比我們公司的辛苦程度和壓力程度都高得太多了。”

“我們的崗位職責也和其他公司的不一樣嘛。創業公司有結果要求的，做到了目標業績，才會有那么多獎金。我們的員工，做的工作大多都是事務性的，沒有什么結果壓力。”

聽上去，雙方的話都有道理。那么，到底是“誰委屈了”？在“錢給少了”這座冰山下，到底隱藏著什么故事？

“錢給少了”是員工單方面的認知和感受，是問題冰山的表面（見圖1）。

在“薪酬低”的表象問題之下，員工普遍對A公司的發展前景信心減少，對自身在公司平臺上的個體價值成長信心缺失。這才是不穩定情緒蔓延的根本原因。而導致這一問題的根源，是公司管理和流程機制造成的信息溝通少、薪酬差異小、職級動態弱等真實現狀。

●不同層級信息溝通少

在與員工的訪談中得知，A公司各級員工基本不了解公司的戰略目標，不清楚有關的管理政策，不知道薪資獎金發放的明細和依據，甚至不知道自己處于哪個職級。

很多員工坦言，由于政策變化對公司利潤造成擠壓，再結合今年公司實施預算管控措施，大家明顯感受到公司對資金使用的控制，并據此產生不同的“演繹”和想象。而公司管理方并未就此做出任何正式或非正式的解釋，致使很多中層管理者和基層員工對公司的前景產生了懷疑。

●不同體系薪酬差異小

一方面，A公司同時有創新藥研發、仿制藥研發兩種業務。這兩種業務產品，評估要素不同，研發流程不同，對研發人員的特點要求也完全不同。而A公司沿用過去統一的職級評估要求，對全體研發人員進行級別評估。兩個產品體系的研發人員在不同程度上都覺得，工資升一級太難了，很多人甚至感到升級無望，感受不到個人的能力價值成長。

另一方面，A公司研發崗位與職能崗位等其他崗位相比，在績效管理評價方面的政策完全相同，體現不出差異。

在年終獎發放時，研發體系與后勤保障體系的實際獎金甚至完全一致，完全沒有體現出不同崗位體系的價值差異，致使員工內心的不公平感非常明顯。

●既有機制動態弱

有很多員工反饋，公司在數年前制訂過的薪資政策、職級評估政策，如五年前的員工評級制度、三年前的集體加薪，都是根據當時的市場情況進行的一次性調整。近年來外部市場的薪資水平一直在變化，但公司的薪酬政策卻一直未變。

以上這些，都是“錢給少了”表象下的深層原因，那么我們應該如何做出改變？

從心到事，圍繞信心做方案

挖開了“錢給少了”的冰山之后，我們發現，員工對公司、對自身成長的信心減少或缺失才是不穩定情緒蔓延的根本原因。而導致這一問題的根源，是公司管理和流程機制造成的“信息溝通少、薪酬差異小、職級動態弱”。鑒于此，項目組向A公司管理層提出了“圍繞信心做方案”的思路和共享信息、差異激勵、動態維護的三步走方案（見圖2）。

●共享公司發展信息和項目進展信息，提振員工對公司發展的信心

公司管理方立即召開中基層管理者的溝通會議，開誠布公地反饋了項目組的診斷報告內容，與員工共享公司當下面臨的困難，介紹公司發展戰略和業務對策，解答訪談中反饋的相關管理問題等，最大限度地展示公司的決心。

同時，向中基層管理者宣講項目方案的推進邏輯，邀請管理者參與戰略性崗位評估和人才盤點評估過程，理解評估要素，提振員工對公司發展的信心、對公司管理改進的信心。

●以差異激勵的原則提升員工的價值感和公平感

建立基于3P+M付薪模型的差異激勵，讓員工有信心在公司平臺上實現價值成長。即以市場為中心，結合崗位、能力、績效三要素，設計差異化的付薪策略和定薪規則：

（1）通過戰略性崗位評估，篩選出對公司更具戰略價值的崗位，為差異化付薪奠定基礎。

針對A公司的全部崗位，項目組以工作坊的形式，一邊對各級管理者進行理論培訓，一邊根據公司發展戰略和業務策略，帶領管理者從戰略影響、績效波動、人才供需三個維度進行評估，為后續外部市場調研和差異化付薪奠定基礎（見圖3）。