認清目標管理的兩大本質

孫曉平

在管理實踐中，一些企業的首席執行官（以下簡稱“CEO”）經常被以下問題困擾：公司制定的目標每年都達不成，或者勉強達成，也令經營者心力交瘁，好像公司的經營目標只是他一個人的事情，其他人還是按部就班地在慣性推動下往前走；公司確定的業務轉型和管理聚焦點，最終都被湮沒在日常工作中；而當你想要明確目標、厘清事情的責任劃分時，各部門之間又開始推諉扯皮；最常見的問題，就是員工為了完成某個績效目標，行為、動作嚴重偏離初心……

以上種種，實際上都是因為對目標管理的本質認識不清所導致的。

目標管理不是秘籍是基本功

目標管理理論（簡稱“MBO”），是現代管理大師彼得·德魯克在其1954年的著作《管理的實踐》中最先提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，所以，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。

所謂企業，就是一群人組織起來完成共同的目標。從這個意義上來講，目標管理是一家企業最核心、最基本的工作，事實上也是迄今為止一直深深困擾著無數企業CEO和管理者的事。

于是，他們外出取經，學經驗，對標桿，上下求索；然后，平衡計分卡（BSC）、目標與關鍵結果（OKR），以及制定策略計劃與執行管理目標的OGSM等概念與工具開始輪番流行。CEO們寄希望于通過某個絕佳的工具或信息系統就能高效快速地解決問題，但這就跟習武一樣，沒有所謂的絕招、秘籍和神功，真正的高手是那些基本功無比扎實的人，而在人力資源管理領域，目標管理就是那個基本功。

當然，不管是BSC、OKR還是OGSM，都可以幫助我們修煉出“目標管理”的基本功。事實上，這些工具雖然在邏輯和形式上有所差異，且這些表象上的差異又被各種培訓機構或講師炒作、放大，甚至被用來當作矛與盾，相互攻擊，但它們實際上有著本質的相同點——所有管理工具，都是在解決目標管理中的“定性、定量”和“拆解、對齊”問題。

這里面有兩個關鍵點，一是目標管理中的“定性”和“定量”是耦合關系，二者不可分割；二是任何目標管理工具，其核心目的都是幫助團隊實現目標的“拆解”和“對齊”。

“定性”和“定量”的耦合關系

先來看第一點，關于目標管理中“定性”和“定量”的耦合關系，意思是說其中既有定性描述，也有定量指標，且兩者之間有充分的邏輯關聯。結合咨詢實踐我們發現，近年流行的目標管理工具，無論是平衡計分卡、目標與關鍵成果法，還是制定策略計劃與執行管理目標的OGSM，都具備這一特點（見表1）。

所以，目標管理就是從“定性”和“定量”兩個角度對“目標”進行描述。所謂“定性”目標，本質上就是回答這樣一個問題：到期末，我希望成為什么樣子或達成什么目標？而所謂“定量”目標，本質上是在回答另外一個問題：到期末，我通過哪些客觀標準知道自己期待的樣子和狀態已經達成了？

舉例來說，一家企業提出“打造極具影響力和讓人驚喜的APP”，那么這就是目標中“定性”的部分，它所表達的是狀態、樣貌；而“APP的排行名次”“APP的下載量”“APP的日活用戶數”“APP付費訂閱/續訂比例”等指標，就是目標管理中“定量”的部分，是客觀可衡量的標準。

目標的“拆解”和“對齊”

關于目標管理本質的第二點，我們首先要明白，何為目標的“拆解”和“對齊”（見圖1）。

所謂“拆解”，可以分為時間維度和空間維度。時間維度，是指將長期目標拆解成中期目標，中期目標要拆解成年度目標，年度目標要拆解成季度任務，季度任務要拆解成月度計劃，以此類推；空間維度，是指從公司整體目標拆解到部門目標，從部門目標拆解到團隊目標，從團隊目標拆解到具體的崗位目標。要明白這一點，我們可以看看一個公司是怎樣將整體的中長期目標拆解成年度目標，再從年度目標拆解成季度任務或部門年度目標的（見圖2）。

所謂“對齊”，分為上下對齊和左右對齊。上下對齊是在空間維度的拆解溝通過程中達成共識的；左右對齊則需要跨部門、跨團隊、跨崗位之間真正打通和協同。實際上，通過對齊實現長期組織目標的清晰與共識，是破解企業普遍存在的“部門墻”“協作難”問題的一劑良藥。

舉個“左右對齊”的例子：某公司有個年度目標是“打造一款功能領先的爆款”，為達成這一目標，至少需要產品部、研發部、采購部、市場部、銷售部等部門的通力協作。

首先，產品部的目標是“深入開展市場和消費者需求洞察，定義產品功能需求”，通過產品策略與需求文檔的方式與其他部門共同完成立項工作；相關部門再就產品功能、研發節點、關鍵材料、定價與成本、銷售可行性等達成共識。

之后，研發部與采購部共同配合，按節點完成產品開發，在目標成本前提下，保證產品功能質量、外觀及易用性。

在產品開發到一定階段時，市場部就自己的目標“通過全面整合的營銷渠道，提升產品聲量，持續助力銷售達成”，提前開始布局產品的推廣。最后就是銷售部門完成產品既定銷售目標，為公司實現價值變現。

需要注意的是，在進行目標拆解時，要重點關注某一個整體目標是否被相關部門完整承接，以及相關部門對各自的責任和價值是否有清晰的認識。這一點在戰略執行中至關重要。

關鍵績效指標是目標管理工具嗎

很多人有這樣的疑問：“我們公司一提到目標管理，自然而然就想到關鍵績效指標（KPI），它到底是不是目標管理工具？”實際上，我個人并不認為KPI是完整的目標管理工具，因為它忽略了目標中“定性”的部分，只追求關鍵結果的量化指標，這也是導致KPI被質疑的核心原因。一旦你執著于KPI的唯“量化指標”“數據結果”本身，再加上與考核激勵的強關聯，就很容易讓身背KPI的責任者忽略目標背后的意圖、意義和追求的價值，最后導致工作行為偏離真正的方向。

舉例來說，某公司市場部門身上背著一項KPI：公眾號粉絲數。為達成這個指標，市場部門設計開展了一系列工作，包括促銷誘導粉絲關注、通過外包團隊運作增粉等。結果促銷誘導方案讓客戶對公司品牌及定價產生了負面印象；外包團隊增粉則是加了一批大學生，完全不是公司的目標客戶。這就是唯數字化的KPI指標帶來的典型錯誤引導。該公司市場部門完全忘記了“公眾號粉絲數”背后的意義和價值——做好粉絲運營和關系互動，同時為公司產品銷售導流。

管理者如何才能不被各種管理概念和工具捆住而困惑焦慮？關鍵在于是否能夠透過工具抓住目標管理的兩個本質——定性和定量、拆解和對齊。不管你運用哪個工具，甚至你自己能夠設計出獨特的方法，只要工具或方法能夠滿足上述兩點要求，解決這兩個本質問題，你就擁有了對自己最有效的“管理實踐”。

一旦你篤信自己的方法抓住了目標管理的本質，剩下的就是做時間的朋友——在循環往復的目標管理實踐中，訓練和培養組織管理者的目標管理意識與能力。

作者 南京誠合益企業管理咨詢有限公司合伙人