破局·重塑，組織變革對企業的影響

崔巍

在紛繁變化的市場環境下，作為汽車新零售模式的領頭羊，花生好車集團是一家集創新、創業為一體的典范企業。花生好車集團在短短幾年內，從一家輕型創業公司發展成為一家上萬人的集團化公司。受疫情的影響，汽車市場整體萎縮，然而，花生好車集團卻通過了重重考驗，一路披荊斬棘，從一粒飽含底蘊的“花生仁”，不斷成長為遍布全國充滿生命活力的“藤蔓”。目前，花生好車集團正在向著線上線下相結合的平臺規模化“森林”快速發展。

我們發現，花生好車集團在業務快速發展的同時，一直堅持著自己的使命，在荊棘密布的道路上不斷踐行著自己的價值觀；同時，我們了解到，花生好車集團近年來堅持不懈地做組織變革和人才創新工作，不斷地掃清公司發展道路上的障礙，極大地保障了公司戰略的順利落地，取得了良好的成效。

隨著創新企業的快速發展與迭代，組織和人員規模也會隨之不斷壯大。那么，在這個變幻莫測的市場環境下，人力資源工作者在面對組織和人才的創新管理，企業適應外部環境和內部增長時，應如何快速響應、調整和變革？如何在企業快速的發展中，通過系列改革和建設來確保業務的正確發展方向？

本次我們采訪花生好車組織管理中心負責人朱劍先生和人才發展部負責人徐星女士。由他們為大家來分享一下，這些年在人力資源的創新管理工作中，給企業發展貢獻的力量。

花生好車人力負責人：朱劍

朱劍先生，畢業于北京科技大學，數學與應用數學專業，2018年正式加入花生好車集團，現任花生好車集團組織管理中心負責人。曾擔任大型行業龍頭國企、世界五百強外企、大型獨角獸互聯網公司等企業人力資源核心管理崗位，積累了15年以上豐富的人力資源全模塊管理經驗，擅長組織診斷與發展、體系搭建與落地、人才培養等。

花生好車人才發展部負責人：徐星

徐星女士，畢業于加拿大魁北克大學，工商管理學碩士學位，中國人民大學EMBA（研修在讀），現任花生好車集團組織管理中心人才發展部負責人。原國家某人才交流中心副主任；曾擔任全國連鎖知名品牌公司、大型互聯網知名公司等企業人力資源管理核心崗位。擅長薪酬改革、績效體系搭建、人才招聘與激勵等。

記者：朱總，您能具體講一講您和花生好車集團的緣分嗎？在工作期間，有哪些經驗值得分享一下呢？

朱劍：我和花生好車結緣，可追溯到2017年。當時朋友向我推薦花生好車，在引見下，我與聯席CEO陳鵬云和CEO馬曉軍有了第一次見面的機會。從與他們的交談中，我了解到了公司當時正在計劃裂變新開門店，人員規模不斷擴大，急需在人力資源管理尤其是大量分散的一線人員管理、業務激勵等方面得到足夠的支撐。不巧的是，2017年我為了照顧家庭，委婉謝絕了兩位領導的邀請；但在這期間，我也一直關注著公司的業務發展。到了2018年，當時的HR再次給我打電話，問詢是否能有一起合作的機會，當時正值花生好車即將完成2.1億美元的B輪融資的重要時間點。考慮再三，我決定加入花生好車，并一直工作至今。總結這幾年，我在花生好車的經歷可以分為3個階段：

2018年下半年—2019年上半年：業務鏈集約化破局重構、石器時代系統搭建；

2019年下半年—2020年上半年：多元化用工優化改革、數字化轉型推動決策；

2020年下半年至今：疫情后時代的文化重塑、績效共創、體系落地完善。

2018年，公司當時的業務戰略是做強“下沉式”體驗服務，主打三、四、五線城市的銷售渠道構建，所以很繁重的任務就是緊鑼密鼓地開設新門店。為此，不到半年，公司已經發展到5000+人的規模，而這一系列的操作也漸漸導致組織冗余、崗位重疊、職權不清，麻雀雖小五臟俱全，但“小麻雀”有點消化不良。業務下沉后，人員眾多但又地點分散，從而導致員工數不清、賬算不清、錢發不對，一時間怨聲四起，問題頻出。

于是，組織管理中心成立了專項小組，研討應對措施。我們團隊通過近三個月的業務梳理、組織診斷、人員盤點，在接下來1年多的時間內重點干了兩件事情：

第一件是“組織”優化、職能集約增“人效”，即讓專業的人干專業的事情。舉幾個例子：

將前端戰區門店崗位職能標準化，讓前方的銷售只干銷售這件事情；建立全國供應鏈管理中心，建立中心倉庫，統一全國物流、存儲、交車等保障；建立總部中臺管理，將衍生服務如保險、信審、二手車服務等收編，合并冗余組織。一年下來，撤銷冗余組織100多個，節約冗余人員近800人，取得了非常不錯的效果，大大增加了人效。

第二件是以“人”為本，通過系統化建設、業務厘清，打造一站式操作服務體驗。前面我們提到了“人數不清、賬算不清、錢發不對”，我相信，這放在任何一家公司都是極其可怕的事情。然而，任何問題都不是孤立存在的，也都是有解決辦法的，很快，我們就有了如下舉措：

通過系列搭E-HR、建企業微信、鏈業務系統等操作，讓組織和人員數據與業務系統時刻同步，確保了“組織+人+業務”數據匹配的正確率；通過業務流的不斷梳理，無論是賣車前的線索錄入、邀約到店、意向簽約，還是車輛準備期的采購、上牌、信審等，抑或是車輛的定點交付和后續的服務跟進，均進行了不斷的梳理。同時，系統升級服務，記錄下每一個環節上的必要信息，如線索歸屬、操作時間、操作人員、車輛標簽等，讓“業務流+信息流”保持暢通；

通過服務平臺的建設，讓大家的入轉調離、考勤休假、收入查詢、訂單查詢、業務操作等流程全部集約化，形成了“手機端+電腦端”一體化的個人體驗平臺。

通過如上舉措，“業務、人、賬、錢”均得到了規范化管理，員工沒有了后顧之憂，剩下的就是專心提升業績了。正所謂“沒有規矩不成方圓”，但更重要的出發點是“以人為本”。當然，結果也是顯而易見的，2019年，公司新開設門店達到400多家，業務規模也有了快速的增長。

記者：您的以上分享讓我受益良多，讓我對人力資源的工作有了更多的理解，尤其是您一直在跟我們分享市場行情、闡述業務場景、分析業務趨勢，讓我覺得您不但是一位優秀的HR工作者，更是一位貼近業務的優秀管理者。當下很多公司都在實行“多元化用工、數字化轉型”，花生好車在實踐的過程中有哪些值得借鑒的呢？

朱劍：您過獎了，實際上不光是我，每一位HR工作者都需要經歷這樣的轉變，因為只有當HR工作者更加貼近業務、更懂業務的時候，才能更好地促進和推動業務的發展。至于說多元化用工、數字化轉型，還是要先回到我們公司的實際業務場景上來。

首先，多元化用工在我們公司不是一成不變的，相反，這個用工模式是隨著業務的發展不斷變化的。因此，我們的用工模式有靈活從業合作、勞務合作、勞務派遣、正式用工等多種模式。

其次，這些模式不是孤立不變的，而是處在不斷的相互變化過程中。我們給一線人員創造了一條從“靈活從業合作——正式用工”的升級變化通道，每一次調整都是個人和組織的雙向選擇，也是雙贏決策。當然，這也是根據我們的一線人員的現狀而定制的“升級”方案。

最后，說下數字化轉型。在我們公司，因為業務下沉遍布全國，且業務模式一直在進行創新和優化，簡單地可以概括為“市場在變、業務在變、人在變、流程在變”，那么如何在如此快節奏的變化過程中，得到快速且合理的各類應對策略？這就要說一下我們的數字化轉型了。

2019年起，從人力系統和業務系統打通的那一刻開始，我們就極力推動著技術部門，跟我們一起圍繞數字化轉型，做了一系列的準備工作，從產品的原型設計到測試、到上線，我們建立了一套“數據源、數據建倉（挖掘、分析）、數據管理與數據可視化”的四維一體的模式。可以說，公司80%以上的決策，最后都是通過我們的數據模擬和推演結果得來的。

眾所周知，每個行業市場都有淡旺季，我們也不例外，加上2020年來勢洶洶的新冠肺炎疫情，給很多企業，包括我們都帶來了極其嚴峻的考驗。但正是因為我們提前建立了“多元化用工優化”的防御措施，以及“讓數據說話，以數據推動決策”的機制，我們在這次疫情的大潮中，不但成功地軟著陸，而且保持了旺盛的戰斗實力。

記者：是的，疫情讓我們失去很多，也讓我們懂得很多。聽了您剛才的分享，我深刻感覺到，優秀的HR能給公司帶來的正能量是多么巨大。前面我們一直在講未雨綢繆，那么能講一講未來的規劃嗎？

朱劍：實際上，這也是我想分享的第三個階段。2020年肆虐的疫情給人們的生存和生活帶來了諸多挑戰，中國對此次疫情的防控堪稱全世界的典范，所以在此，我們要感謝黨和國家做我們的堅強后盾。

防控疫情的戰斗還在繼續，在這期間，我們公司一直沖鋒在最前線，因為我們始終堅持著自己的使命——讓每個人輕松擁有一輛車。可以說，這不單單是擁有一輛車，更像是給身處后疫情時代的人們送去的一份安全保障。因為，一個私密的交通工具可以在很大程度上阻斷疫情的傳播，給人們帶來諸多的便利。所以，在這期間，公司做了大量的市場公益活動，也在最大限度上保障了前端隊伍的穩定性。

當然，凡事都有兩面性，公司同時也遇到了一定的成本壓力。經過反復的推演和討論，公司做出了兩個重大的決定。一是，關閉一部分績差門店；二是，做輕總部。針對第一條，很多人都能理解，但是做輕總部，這無疑對很多人是一個晴天霹靂，于是內部出現了離職潮。就在此時老板找到我，希望我能破局重塑。

經過跟各部門負責人的磋商，并在進行了詳細的盤點診斷和員工溝通之后，我們找到了員工的核心訴求和痛點。一是對公司發展的信任，留下來的大部分人，都是對公司仍然保存著最初信任的員工。二是員工個人的基本訴求，即收入保障和職業發展。

我們對此做了清晰規則并進行了有效充分的溝通，我們迭代了現有的職級體系和晉升規則，讓每個人都清晰自己晉升的道路和標準，經過實踐落地，真正實現了政策制度透明化、維護了“能技控，不人控”的原則。

我們公司大力推動績效文化的落地，推動目標不是為了考核而考核，而是為了讓上下級的溝通常態化的一個過程管理，并在公開透明的集中下，選拔優秀的人才。在與各部門領導和員工代表進行了多輪的溝通并達成一致后，我們推動了績效的全盤落地。在此期間，組織管理中心的小伙伴們自編自導了一部《三國績效傳》，并邀請各部門的人員進行配音和角色扮演。同時為了讓績效文化更加生動，我們前后組織召開了不下20次績效共創會，讓大家參與績效、討論績效、熱愛績效，也讓績效中的管理者和員工都感覺到，績效原來是可以有溫度的。

此外，人才發展部負責人徐總還注入了新構架和新模式，實施并推動“三角”戰略的全面人才發展通道。公司啟動了內部講師制、線上線下相結合的培訓學習平臺，以交流分享的沙龍形式及體驗式的員工拓展，既讓一部分愿意上臺分享的員工演練了一把臺上的風采，也讓沒有發言的員工，分別在業務領域、通用能力、領導力等維度得到了相應的收獲。由此，我們打通了人才發展的雙規通道，以及更重要的是，人才交流機制的完善和規則的互通渠道。

記者：通過您上述的分享，我們了解到徐總您在推動人才發展的過程中，實施并推動的是“三角”戰略，能否給我們詳細介紹一下嗎？

徐星：每個公司都對人才發展有著不同的詮釋和理解。在實踐過程中，我們也越來越深刻地理解到：所謂人才，其實就是通過既簡單又實用的方法，為企業各個端口輸送最適合的人才，給現有組織中的人才提供發展的平臺，為未來積累更多有潛力的多功能人才力量。

我們的“三角”人才戰略，是參考了三角形最穩固的基本原理，也是我們在實際運用中不斷地摸索和搭建出來的。我們雖然是HR，但我們一直貼近業務，關心業務所關心的事，協助業務解決需要解決的問題。在運用過程中，我們又把“三角”戰略分為“大三角”和“小三角”。

所謂“大三角”，其實就是我們現有的組織架構體系。在“大三角”架構模式下，公司逐步形成了人力中臺、業務中臺、業務前臺的穩固發展形態。它的主要作戰模式是：

第一，人力中臺和業務中臺與業務前臺之間分別直接架設一座橋梁，這樣做可以將業務戰略和人才戰略通過這兩根橋梁雙向傳達和落地；在目標一致的情況下，這兩根橋梁有效地將不同的標準和執行步調進行了最大限度的融合；而在執行溝通的過程中，這兩根橋梁更是直接消除了溝通的障礙，讓信息、規則傳遞得更加暢通無阻。

第二，人力中臺和業務中臺之間同樣架設了一根橋梁，形成互補。正所謂橋堅則路廣、城固。當前方遇到問題或者需要尋求幫助的信號發起時，人力中臺和業務中臺則會自動立即響應，并形成一個個虛擬專項小組，共同為前方提供支持和問題的解決方案。

第三，雖然我們稱它為“三角”戰略，其實這也是一個“閉環”。我們在推動戰略落地的時候，常常會去構建一個又一個“閉環”。而這個“閉環”的核心，恰恰就是我們的人力中臺、業務中臺和業務前臺。

“小三角”其實有多個維度下的內在含義和組織體現。

第一，“小三角”模式下的“一崗多能型”的復合型人才。這與傳統意義上的T型人才最大的區別就在于，我們培養的不單單是同領域下的多能人才，而是跨越多個領域的多面型人才。每一個HR都可以提出立項，組織人員，輸出結果，形成“小三角”作戰團體。他們不僅要懂得處理人力的各大模塊的工作，還要深刻了解業務，這樣，HR才能真正地助力業務的發展，真正成為“呼之則來，來之能戰，戰之能勝”的主力軍。在實施過程中，他們可以通過人力中臺、業務中臺賦能的工具，將前端的信息、需求甚至問題進行有效的過濾和轉化。其中，一部分問題會直接“消化”在前線；一部分新生需求或問題則會及時進行傳遞，并在大家的共創溝通中，由中臺形成標準化的建設方案，再投放到前端。

第二，“小三角”模式下的“三角作戰團體”。就拿我們組織管理中心來說，我們嘗試過六大模塊運營模式，那時候，人多，流程復雜，模塊墻很高，不但成本高而且效率低下；后來，逐步演變為三支柱模式，但這也大大局限了人力內部人員的發展和能力提升，尤其是SSC人員很難做成COE的角色，而BP想要去做SSC，也很難；但自從我們模糊了職能，模糊了角色，形成了一個“三角作戰團體”之后，我們的隊伍就逐漸變得少而精，而需求來臨的時候，我們的人員也不再是一個人或者一小部分人在單獨作戰，而是一個有機融合的作戰團隊。截至目前，我們持續在推動的培訓、績效、激勵等項目，采取的均是這種“三角作戰團體”的模式。從結果來看，效果還是非常顯著的，因為這不僅對整體業務有很大的推動，提升了人效和資源對接的速度，而且對于團隊中的每一位成員，都是非常良好的學習機會和成長的體驗。

類似的小三角，其實還有很多，在此我就不一一贅述了。俗話說，最好的教育，就是寓教于樂；而最好的激勵，就是讓每一位成員都有一個發揮能力的平臺，每個人都成為項目的Owner。通過這樣的方式，我們為公司的未來積累了大批高潛人才。