以知識管理促中小型制造企業轉型升級

戴沛如

（廣東科技學院，廣東 東莞 523083）

一、引言

一般來說，高技術制造業廠商往往能夠獲取相對較高的利潤，比如手機科技巨頭蘋果公司，2019年營業收入達2601 億美元，銷售毛利率達到了38.4%，銷售凈利率也達到了24.2%。但高科技企業高利潤在中國的制造業中表現得并不明顯。以手機行業為例，過去幾年里國產手機品牌，如華為、小米、vivo 等（華為、OPPO、vivo 均位于珠三角地區）在全球智能手機領域的份額占比有了明顯提升，但更多是依賴價格戰略。2018年蘋果手機出貨量僅占14%，但其獲得了手機行業73%的利潤，三星手機憑借著19%的出貨量也占據了13%的利潤，其他眾多手機廠商分享剩余13%的利潤。國內一些手機廠商近年來雖然嘗試改變，但其利潤率并沒有得到大的提升。在這樣的環境中，珠三角地區的中小型制造企業，同樣面臨著利潤空間低的問題。再者，改革開放已過四十年，中國經濟不再是高速增長，而是趨向經濟發展的新常態。在現有的經濟發展背景下，傳統的以資源、勞動力和資本要素投入為主的粗放型經濟發展方式已難以適應經濟的進一步發展，粵港澳大灣區發展下，產業結構調整與經濟轉型升級是發展趨勢，因而企業需要通過轉型升級尋找提升利潤的發展之路。

二、知識對企業轉型升級的影響

（一）企業轉型升級

轉型升級涵蓋宏觀經濟、中觀產業以及微觀企業層面三個內容。本文主要探討微觀層面的企業轉型升級，主要涉及企業從低技術水平、低附加值狀態向高技術、高附加值狀態轉變的動態過程。企業轉型升級則主要強調企業產品或服務附加值和技術提升的過程，這既體現為企業商業模式、組織結構等方面的轉變，也體現為企業價值鏈環節的提升或者企業的跨行業價值鏈發展。目前學者們關于企業轉型的形式研究，包括管理模式、商業模式、運用外部環境、產品創新以及與政府政策相關的轉型等。吳家曦和李華燊指出企業轉型主要體現為轉行（行業的選擇和變更，以及向原行業上下游的產業延伸）和轉軌（關注的是企業內部組織結構以及經營模式的轉型）兩個形式。對于企業升級的表現形式，學者大多采用HUMPHREY和SCHMITZ 提出的四種升級方式，即工藝流程（過程）升級、產品升級、功能升級和跨產業升級。

（二）知識鎖定限制中小制造企業轉型升級

基于現有關于企業轉型升級的研究我們可以理解中小制造企業的轉型升級為：轉型（研發或市場端轉型）以及制造端升級。企業轉型升級的路徑可以走向哪里？是轉型還是升級？是往技術延伸還是往品牌服務延伸？現有學者研究都給中小型制造企業提供了方向，但具體該企業能選擇哪些路徑進行選擇升級，更適合或者說更容易走哪個路徑？取決于其目前具有的資源，資金、勞動力等，其中還有“知識”這個無形資源。Porter 認為，在多變的競爭環境中，企業利潤主要來源于企業自身掌握的資源與能力的優勢，而資源與能力的優勢則必須來自于企業內部知識的整合。而企業現有的知識存量影響企業的優勢形成與能力提升。因而一般企業轉型升級路徑受其所掌握的知識而限制。

制造企業特別是一些代工型的制造企業，沒有自己的品牌，需要在現有的市場環境下建立自己的品牌，企業從零到壹的過程，必須要有一定的基礎，才能較順利地延伸至品牌服務。這個基礎是企業從生產制造延伸到品牌服務的相關知識準備，是否有相關的人才儲備，現有的人員是否有相關知識積累。一個企業的品牌建設不是一蹴而就，需要有一個過程，是一個在消費者心中慢慢形成品牌信任的過程，是一個企業內部員工形成品牌建設意識并做好優質產品的過程。要是企業現在有的知識里沒有關于品牌建設內容，也就是沒有做好品牌建設的準備，員工自然沒有這樣的主動行為，員工只會在自己慣有知識基礎上學習他們自己感興趣的新知識，如此，企業難以向品牌服務延伸。制造企業要向研發設計延伸也是如此。企業的研發設計更是受企業現有知識以及將要吸引什么類型知識影響。若制造型企業中若沒有關于研發設計的知識準備，在大環境下，企業沒有主動進行產品研發技術相關知識管理，沒有運用現有知識吸引與內化外部同行或上游企業的知識溢出，那企業將原地踏步，維持生產制造現狀。不同企業在原有資源、經驗以及知識的積累上差別，將決定其轉型方向以及升級的順利程度。當一個企業沒有提前的準備和知識積累，沒辦法在短期內進行升級，更不用說實現轉型。因為轉型對企業來說是一種較大的變革，這種變革并非只有資金即可，一定需要有一定的知識積累，這種知識可能積累在公司的關鍵人員中，或者已經存在公司自身管理中。因而知識不管以哪種形式存在，這都是企業進行轉型的無形資本。

有學者提出知識鎖定阻礙了企業升級轉型的進程。企業可通過消解組織中的知識路徑依賴，以實現破除企業轉型中的知識惰性、建構彈性組織。姜晨等運用演化博弈的方法探索了技術變遷中路徑依賴問題，余鯤鵬等從知識轉移的角度分析了轉型企業與知識轉移方的動態博弈均衡過程。

三、清晰定位，知識引導

但基于前面分析，即使定位清晰，企業未必能實現升級之路，其中的關鍵是受企業現有知識限制。企業從價值鏈低端向兩端轉型升級過程中，提升技術能力和吸收管理知識是促進制造企業從價值鏈低端到品牌或研發兩端演進升級的重要方法。而能力提升需通過技能的獲取、知識和訣竅的學習與管理等方式獲得，且員工是技能、知識等獲取與轉移的載體，因此研究企業轉型中知識路徑依賴問題，關鍵在員工的知識學習行為。目前中小制造型企業普遍存在著企業主與管理者的文化水平不高，不善于學習，不注重研究的問題。因而中小型制造企業內的知識存量比較低。現有知識限定我們對新知識認識與吸收，因而制造企業要有主動的知識管理行為，以突破知識鎖定對企業轉型升級的限制。

（一）轉型

制造企業向研發技術與品牌服務端延伸實現轉型，如何實現現有知識突破？下面分別 從研發技術與品牌服務兩個方向討論。品牌服務與制造是管理與運營都是有很大的區別，這需要公司在這一領域有一定的積累。企業管理者主動引導市場部門進行產品銷售同時，灌輸員工關于品牌建設的知識，如何在與下游經銷商合作中關注自身的品牌建設。從上到下引導相關人員進行知識吸收與主動學習。同時，關于品牌建設中如何培養顧客信任，主要一點是在于產品質量，因而，在品牌建設中不只是市場端員工需要關注的，還需要引導生產運營中的員工關注如何提高產品質量以提升用戶的信任。

企業向研發設計端進行轉型更是需要知識支撐。這個積累過程可以與供應商、采購商進行交易過程中，注意關于他們這一領域的知識外溢，從中學習該領域的知識，再把外在知識內外。要是企業沒有這個意識，沒有前期的這一方面的知識積累，從零開始進入新領域，困難非常大。而且本來這些領域都已存在較強大的競爭者。因而企業需要往這些領域延伸與轉型，企業首先要有知識管理意識，確定企業發展方向后，有意地促進這方向的知識吸收與內化?；贛.J.Martin 的觀點可知要是企業沒有主動進行知識吸收、內化及管理，那么企業在進行研發設計轉型是難以順利進行“技術突破”；Jon-Arild Johannessen 認為技術創新過程在很大程度上可被視為信息和知識的轉換過程，因而知識管理主要是對知識轉化及其過程進行管理。

（二）升級

基于前文提到的制造企業四種升級方式：工藝流程（過程）升級、產品升級、功能升級和跨產業升級。不管哪種升級方式，企業都需要在原來的基礎上進行改進，如工藝改進，產品及其功能改進等。很多企業采用現代的手段實現升級，如智能化、數字化等。這些新的手段不僅需要資金等物質資源，還需要掌握這些技術的人員來操作與維護。中小企業對這類型人才的招聘是存在一定的劣勢，因而更合適的進行內部人才培養。同時為配合企業智能化或數字化的落實，需要整個組織配合，而這個配合不只是制度上的，更多是企業內部知識管理上的。是否能在企業實現智能化與數字化前做好準備，主要是企業內人員的知識是否已充實。

四、推進知識管理

企業轉型升級需要知識引導，知識引導后，企業還需要進一步推進知識管理工作。在企業轉型升級過程中的知識管理，是企業通過知識管理實現組織及員工可以有效地識別、獲取、傳遞、評價以及內化整合與企業轉型升級有關的知識。

（一）重視知識管理，構建知識管理體系

企業領導首先要有知識管理的意識與觀念，才能給各層級員工設定明確的知識管理方向。領導重視更好促成企業內部知識管理體系的構建，如信息系統建設，企業內部知識管理規定的制定等。

（二）善于與外部企業交流學習，吸取外部的知識

粵港澳大灣區集聚了很多技術先進、經驗豐富的企業，對中小型制造企業來說，外部環境提供了豐富的交流學習的對象，如聚集的技術型企業的研發技術知識的溢出。從外部吸收的市場知識與技術知識，不斷沖擊、代替構成核心競爭力的原有知識，新舊知識體系的競爭性關系有利于企業的創新行為有效發生。

（三）構建學習型組織，加強內部知識轉化

外部知識資源能獲得多少，取決于企業的知識獲取能力以及現有知識基礎。對知識內化主要主體是員工，因而培養員工知識學習能力是基礎。但企業內可能存在著員工有學習能力但缺乏學習以及分享的動力，知識主動學習與分享意愿不強。企業通過構建學習型組織，如企業內寬松、信任、友好氛圍，允許員工多樣式的存在，鼓勵員工積極嘗試與探索，可激勵員工主動學習。加強企業內知識共享與交流，建設企業內部知識交流、共享網絡，形成良好學習氛圍，促進員工緊密聯系，增加企業有效性學習。