事業單位績效考核管理研究

張宇

（安徽省教育宣傳中心，安徽 合肥 230022）

引言

隨著市場經濟的發展，事業單位社會化要求的提高，推動事業單位改革的進一步加深，暴露出我國事業單位管理模式出現不能滿足社會發展的需要，尤其是參與社會經濟活動的單位更為明顯，其中也包括人事管理，今天我們來談談人事管理中的績效考核管理。

績效考核是人事管理中的一項重要環節，其運用的好壞，對人事管理體系可能產生決定性影響。

一、事業單位績效考核管理問題分析

社會的發展導致事業單位所處的環境發生了較大變化，原本的事業單位人力資源管理體制并不能很好地適應新的環境。相關的管理問題包括以下幾點：

（一）對考核管理重視不足

在固有的思想下，事業單位領導層及工作人員對考核管理重視不足，這導致很多崗位的工作人員，并未有崗位要求的專業能力、技術水平。在考核評價時，難以對專業性較強的崗位進行公平的考核。對考核管理不夠重視，也導致考核缺乏嚴肅性，難以真實反映實際情況。

（二）從業人員缺乏專業性

事業單位的管理參照黨政機關模式，但職稱、事權等又與機關有所不同。尤其涉及到市場經濟的部門，并不能很好地參與到市場競爭之中。

一個主要原因，在于部分事業單位人員并沒有認識到人事管理工作的重要性，缺乏積極參與市場競爭的主動性，更難以市場化運作。同時，很多單位人事機構設置不完善，對從事人力資源管理工作的人員專業性要求不高，工作基本按上級主管部門相關規定執行，對創新性、前沿性、靈活性要求不高，參與此項工作的人員有相當一部分是兼職，且缺乏必要的績效管理知識、培訓和輔導。

績效考評的結果也差強人意。一是人員普遍對績效考核不夠重視，認識不足。二是績效考評流程執行力度不夠。雖多數能按照流程執行，但卻流于形式。三是評價者的評價能力較低，則會影響評價的準確性，進而對整個人力資源管理環節產生不良影響。

（三）政策制定往往單向溝通

我國的事業單位績效考核管理制度一般由主管部門單方面制定，缺乏對全體職工意見、建議的征集環節。難以形成動態的反饋機制。職工往往被動接受，難以發揮主動性，久而久之，考核就流于形式，很難被認真對待。

由于考核本身缺乏科學性、公正性，難以真實反映職工工作能力和成果，導致職工工作積極性不高。同時，因為晉升、職稱評定往往受領導主觀意識影響較大，不能較為客觀地反映出工作人員的工作效率、成果。工作人員屬于被動接受的局面，難以客觀反映實際情況。

這些間接導致單位的管理溝通不暢，職工與領導層互相抵觸、對立，進而影響單位的整體績效。

（四）測評方法缺乏科學性

我國的事業單位基本上從德、能、勤、績、廉五個方面進行總體量化測評打分，在此基礎上得出優秀、合格、基本合格、不合格四級職工績效。這種評價方式有一種弊端是部分評價者往往根據主觀感受打分，而不是客觀、公正地進行評價。

指標的設定脫離實際業務，無法定量化，考評結果容易出現模糊不清的結果。

這種現象的不良影響也是比較明顯的，有時存在因私人恩怨借考核進行報復的現象，容易滋生矛盾，導致單位怨氣叢生，不良風氣盛行，惡性循環，長此以往，積重難返。

（五）與其他工作環節銜接不好

績效考核是整個管理流程中的其中一個環節，其作用在于了解、把握、改善管理的成果。在實際工作中，很多事業單位將績效考核孤立化，缺乏全局考慮，忽視了考核前后的工作。完整的績效考核應包括以下幾個環節：根據單位的戰略目標，分解為各部門的工作職責和績效目標，部門內部繼續將組織目標分解到每個員工。要想實現單位的戰略目標，就必須實現部門目標，要想實現部門目標，每個員工就要完成個人的績效目標，環環相扣。在考核之前，管理人員與職工不斷進行溝通，最終確認具體工作目標和績效標準。考核結束后，管理人員與職工進行績效面談，共同制定改進方案，包括培訓與發展計劃。

（六）績效考核通常盛行平均主義

不同的事業單位工作性質不同，不同的崗位業務不同，對工作人員整體要求不同，但考核并未針對不同崗位設定不同的考核指標。這也導致了，考核結果難以真實反映工作人員的工作成果。基于平均主義的考核測評，其考核結果便有失公允，更難以形成良性的促進作用。

（七）考核結果難以有效利用

大部分事業單位在考評工作結束后，僅僅下達考評結果通知，被考核人員往往不清楚自己在績效目標達成方面存在的具體優勢與不足，也很少得到他人有針對性的指導和幫助。考核結果不能有效利用、轉化，與晉升、薪酬、獎懲等聯系不緊密，無法通過績效考核調節收入差距，基本上仍然根據資歷進行分配，無法實現“多勞多得”，難以激發職工工作積極性，導致考核流于形式，浪費大量的時間、人力、物力，難以應用于組織和個人績效目標的改善，不利于組織和個人的成長。

二、事業單位績效考核優化措施

（一）培養、引進專業管理人才

事業單位管理層要充分認識到做好績效管理工作的重要性，摒棄舊觀念、舊制度，跟上新時代的步伐。完善人事機構配置，培養、引進專業化人才從事績效管理工作。一方面，可對現有的人事管理人員進行針對性的培訓，提升他們的專業技能，制定發展計劃，打通晉升渠道；另一方面，可引進高素質人才，發揮鯰魚效應，使單位的人事管理工作往良性軌道發展。

（二）雙向溝通

制定績效考核制度，要充分尊重廣大職工的意見和建議，確保制度的公平性、有效性、科學性、可操作性。“從上到下”層層分解，“從下到上”層層反饋，通過雙向溝通，使員工與組織共同確認制定的績效目標及績效標準，增強職工的認同感、參與度，才能更好發揮績效考核的監督、改善作用。

對工作人員的反饋適當調整考核流程，建立動態機制，促進考核制度創新，提升人力資源管理水平。

（三）建立科學有效的績效管理制度

有效的績效考核制度一定要建立在科學有效的績效管理制度的基礎上，否則就成了無源之水，無本之木。通過充分溝通，將組織目標逐步分解到基層員工，各級目標環環相扣。建立完善的反饋機制，制定可行性高、針對性強的改進方案，確保每一個有問題的流程都能得到改善。

（四）完善績效考核機制

采用更科學、公正的測評方法，加強績效考核結果的轉化運用，使其符合“優績優酬、多勞多得”的基本原則。可采取多種考核方法相結合的方式，然后給它們分配不同的比重，比如考核職工出勤率，績效完成情況，工作態度，“德、能、勤、績、廉”等。

結合工作性質，崗位特征，事業單位改革目標等，制定科學的考核流程、嚴謹的考核標準、設置可量化的指標，以及有依據的參數設置，權重安排等。做到可操作，可執行，可落實。

（五）有效利用考核結果

建立獎懲制度，加強考核結果的運用。對于考核優秀的職工，除了表彰之外，可適當發放獎金，給予一定晉升提拔的機會，制定培訓與發展計劃等。對于考核不理想的職工，可與其進行面談，充分了解績效不佳的原因，共同制定改進方案，提升其業務能力，下一次考核如若還達不到績效標準，則根據實際情況考慮降級、調整崗位或者開除。

在具體落實過程中，制度的設立要具體化，可執行，標準統一，避免平均主義。指標的設定要有依據，能夠反映具體業務成果，達到獎懲分明，調動員工的積極性。

（六）增強對人力資源考核的重視

領導層、工作人員均要轉變固有思想，認識到人力資源考核的重要性，充分認識到公平競爭的意義，認真落實考核流程，公正看待考核結果。考核的目的是發現問題，找到不足，優化改進，更有效地完成業務工作，提升組織效率。

同時，要充分認識到員工的重要性。任何制度、流程都需要員工去執行，實操中的員工能第一時間發現問題所在，對他們提出的反饋意見要足夠重視。如此，不僅可對制度流程進行完善，同時可提高員工參與度，激發員工的積極性。

（七）學習先進的管理經驗

事業單位目前的人力資源管理、績效管理不可避免地會出現問題，可通過學習先進的管理經驗加以改進，完善流程制度，暢通反饋機制。同時加強資源整合能力，提高各部門間的反饋效率，使得考核管理形成自我改良的良性循環。

（八）引入信息技術

社會的發展，技術的進步，提供了更多的考核工具，有效地節約考核成本，提高效率，同時一定程度的保證考核結果的可靠性。準確有效地掌握工作人員、崗位的特點，對考核結果進行更多元化的分析，做出更為準備的評估。促進員工對自身、工作的認識，提高業務能力。

三、結語

綜上所述，事業單位人力資源管理出現的問題，主要有組織結構，傳統思想決定的，伴隨著事業單位改革進一步加深，這些問題便愈發突出。

隨著社會快速的發展，事業單位管理制度要與時俱進，重視人力資源管理，認真剖析當下存在的問題，建立健全考核管理制度，促進反饋機制的運作。針對傳統績效考核方式存在的問題，要采取有針對性地措施，各個擊破，實現公開、透明、科學、公正，各級職員也能有針對性地培訓、開發、提升，使每個人都能發揮其所長，增益其所不能，最終形成良性流動的人才管理體系。