永春供電：以“三項制度”改革激發員工干事熱情

國網福建永春縣供電公司 劉巧妹 吳濱濱 潘明吉

“三項制度改革不僅抓住了重要問題和關鍵環節，全面激活人力資源核心要素，更讓能力決定位置、員工市場化流轉、貢獻決定薪酬成了常態。”9月23日，國網福建永春縣供電公司（簡稱永春供電）組織部負責人對照全員績效統計表，如是說。

截至目前，該公司通過深化實施“三項制度”改革方案，成立了崗位聘任制管理工作領導小組，引入契約化競爭激勵機制，解決員工“能上不能下”的短板問題，先后降職中層干部1人、解聘5名員工，解聘率達4.5%；新提拔中層干部3 名、六級職員5 名，6 名員工通過公開競聘成為供電所班組長，4 名原班組長退出崗位……一系列動真碰硬的舉措，營造了“憑業績說話、憑能力吃飯”的良好局面，有力推動公司健康持續發展。

“能上能下”打破干部職級的“終身制”

干部能上不能下，少數干部高枕無憂、有位不為等等，一直是人事管理的痛點。

在強化能上能下管理方面，永春供電持續發力，大力實施人才強企戰略，拓寬選人用人視野，著力于優化人力資源配置，建立平等競爭、擇優錄用、合理流動的用人機制和崗位管理機制，出臺了全面推進崗位聘任制管理工作實施方案，開展崗位聘任管理契約化，實現班組長及以上干部員工崗位的聘任制全覆蓋，打破了原有崗位的“終身制”，并完成112 名崗位聘任制協議簽訂工作，而對部分中層管理崗位、班組長等崗位，更是要求通過參加選聘考試才能上崗，暢通管理人員“上”和“下”的渠道，形成能者上、庸者下的良性機制，致力打破干部的“鐵交椅”。

以該公司錦斗鎮供電所所長王源盛為例，自進入公司以來，他勤奮好學、工作踏實，不僅虛心向老師傅學習請教，還善于總結提升，很快掌握了專業技能，成為班組的頂梁柱，今年更是憑借近三年績效等級達5.5 分以上，晉升為5 級副職，成為一名中層干部，接到聘任書的時候，王所長坦言：“要不是公司改革選人用人機制，建設公平競爭環境，我不會這么快進入中層干部行列。”

有人歡喜有人憂。像該公司的供電所班組長小李，在競聘考試中以微弱差距落選，降為了普通職員。“一開始肯定會有點失落，但改革這是大勢所趨。”小李表示，已經努力備考力爭能重新選聘為班組長。

與此同時，該公司以簽訂崗位聘任協議書的形式約定了員工的具體聘期和聘期考核目標，并規定單位在員工聘期年度考核排名靠后的給予解聘，實現了崗位聘任管理由終身制向契約化的轉變,針對不同的用人需求，組織開展了各級崗位競聘，促進公司崗位聘任制管理工作進入常態化運行，進一步增強契約意識、競爭意識和危機意識，為強化用工管理注入活力，激勵干部員工在崗位上建功立業。

“能進能出”動搖員工的“鐵飯碗”意識

在企業管理學上，有一種員工管理模式叫“鯰魚效應”，常常將企業采取一種手段或措施，刺激員工在競爭中提升能力，從而讓員工隊伍活躍起來，為企業建設積蓄能量。

在推行“三項制度”改革過程中，該公司正是借助內部員工管理的“鯰魚效應”，重新梳理員工績效評估指標體系，并按照體系重點在員工月度績效、工分上和年度評先評優上進行運用，打破“鐵飯碗”，破除崗位終身制，廣大員工的工作積極性和工作熱情被極大地激發，營造“憑業績說話、憑能力吃飯”的良好局面。

今年才30 出頭的小雷，是該公司推進績效考評的受益者。原來，小雷的工作時間只有6 年，由于他近3 年績效等級積分達到了5.5 分，符合績優人員可優先聘用條件，成功評聘了六級職員。消息不脛而走，優秀青年員工個個都面露興奮之色，更是化被動為主動，從原來的要我做事，到現在搶著做事，“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的良好氛圍，讓員工能夠切實感受到公司良才善用、能者居之。

和小雷相比恰恰相反，被降崗人員小吳則有“劫后余生”的感覺：“這次公司清理不在崗人員是動了真格，我很慶幸還能留在這個大家庭!”

以前，小吳總認為進了國企就意味著端上了鐵飯碗，從沒有想過會被“請出去”，直到公司在實施“三項制度”改革中，建立契約化用工關系為重點，規范契約化簽訂程序，明確退出條款，打通崗位退出通道，針對不能勝任崗位工作及未達績效要求，按規定進行降崗、待崗，直至解除勞動合同，這才讓他開始“著急”起來。而后，在公司為41 名（占比9.1%）降待崗員工舉辦培訓時，他非常珍惜這次機會，加強專業知識學習，工作認真負責，得到考核組的認可。

“能增能減”告別員工收入“大鍋飯”

“實行績效考評后，大家收入待遇不一樣了，多干多得、干好多得，一些不愛干事的員工變得勤快起來。”提起“三項制度”改革方案實施情況，該公司運檢部林主任當即表示，現在員工“跑崗、推諉、混日子”的現象少了，干事熱情高漲，工作質量大幅提升。

運檢部是專業多、責任大的一個重點生產部門。實行“三項制度”改革之前，所有責任都落在了部門負責人頭上，大家干多干少收入一樣，導致老員工工作無動力，更帶動青年員工干事無熱情，這讓部門負責人壓力特別大。如今，在公司全面實施“三項制度”改革后，最大限度發揮績效激勵作用，把每一個人的收入與勞動效率、工作業績緊緊連在一起，落地執行全員職業發展體系，實現以能定級、按級付薪，推動“六能”有效落地,落實員工收入能增能減的獎懲機制，這讓林主任看到了希望，不僅從源頭上杜絕了員工“慵、懶、散”，也讓管理人員能夠輕松上陣，有利于推動生產工作的開展。

據統計，該公司上半年根據《全員職業發展體系實施方案》共45人次兌現考核結果，兌現獎懲約9.8萬元，其中獎勵3.6萬元，扣罰6.2萬元。以收入能增能減的獎懲機制為切入點，優化各層級（職級）績效工資配比關系，設置重點工作專項考核標準，將績效工資核定與工作崗位緊密掛鉤，引導員工聚焦專業和提升業績，全面激發員工隊伍活力動力創造力，真正做到“人人頭上有指標，人人責任肩上挑”，進一步激發釋放了每名干部職工的積極性、創造性和干事創業的激情。

事實上，隨著“三項制度”改革在該公司的不斷走向深入，除了帶動員工的干事干勁，也促進經營活力、動力和綜合競爭力明顯提高，有效促進了公司和員工的和諧發展。該公司通過制定組織績效考評方案，將目標任務指標、綜合指標、年度重點工作（雙滿意）任務、黨建工作、安全生產履職納入組織績效，進一步完善評價體系，調動公司各部門及全體員工的積極性，引導各部門全面落實公司年度工作目標、推動深化新時代“雙滿意”工程落地見效，從而推動公司高質量的發展。■