基于財務共享中心模式的財務變革研究

袁艷

（九州通醫藥集團股份有限公司，湖北 武漢 430000）

一、前言

近年來，在國內外經濟格局的競爭壓力下，企業集團越來越期望通過資源整合達到規模效益，以節約成本和費用，提升運作和管理效率。在內部管理成本大幅上升的現狀下，實現財務精準核算、財務管理透明是成熟企業的管理要求。在此背景下，企業集團亟須尋找一種兼具規模效益和質量管理的創新模式，以實現內部組織優化、外部抵御競爭的良性管理，財務共享應運而生。

二、財務共享中心起源的背景

財務共享是一種管理模式，即通過搭建標準化、智能化的平臺，將分散于各分、子公司的重復性高、易于標準化的財務核算集中到財務共享中心統一進行處理，為集團各業務單元提供財務數據服務，達到提升效率、加強管控的目的。20世紀80年代末，經濟全球化是世界經濟發展趨勢。國家和地區之間被國際貿易和投資的紐帶緊密聯系在一起，企業也越來越多地從國內經營走向全球市場。為了應對時代發展的變革，謀求企業長遠發展，美國福特公司建立了第一個財務共享中心，以此發達國家開始出現了以財務轉型為核心內容的企業轉型浪潮，世界經濟全球化和數字經濟時代的來臨催生了財務共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，到目前為止，已經有65%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業建立了財務共享中心，自2014年以來，中國企業，特別是大型國有企業的財務共享中心有了爆炸性的增長。

三、財務共享中心解決的問題

財務共享中心的初衷是整合資源、再造流程、節約成本、提升效能，并提高企業的綜合競爭力。

（一）有效提升會計質量

財務共享中心通過梳理業務規范和核算要求，結合企業會計準則和企業審核管理制度，編制完成標準規范的SOP（標準作業程序）操作手冊，解決了原各個企業審核制度差異和核算水平差異。大型企業集團的分、子公司地域分布廣闊，人員素質參差不齊，核算理解差異大，影響會計核算質量，通過財務共享中心統一標準的財務規范體系，有效提升會計質量。

（二）縮減企業管理成本

財務共享中心作為獨立的組織部門，在搭建之初，需從服務業務單元招募核心人員，此類人員需熟悉和精通企業的業務場景和業務類型，保證在后面的咨詢和業務調研過程中發揮聰明才智。特別有些企業集團直接將服務單元的財務人員整合平移到共享中心，財務共享中心會將部分區域單元的工作納入吸收，在此基礎上，財務共享中心因為標準化的作業，一個人能承接更多的區域業務單元，實現一人多家公司的情況，最終減少企業人力成本和管理成本。

（三）提高風險防控能力

財務共享中心搭建完成將沉淀各業務模塊標準的審核和操作手冊，并建有完善的質量管理體系，保證財務共享中心業務的質量和效率。基于服務區域業務單元的使命，財務共享中心將企業行業規范和財務規范作為日常工作開展的紅線和標準，不斷加強財務風險防控，保證服務業務單元移交的工作清單和財務核算內容經得起審計檢查，減少財稅風險。

四、財務共享中心搭建的步驟

財務共享作為一種創新的商業模式，對企業成員單位集中管控，并在不影響業務的前提下實現財務變革。組織和人員是財務共享服務中心得以順利實施和高效運營的基礎。共享中心建設的過程也是與流程匹配的組織體系構架和人員團隊建設的過程。

（一）財務共享中心組織架構

1.組織定位。財務共享中心的組織定位，要與企業戰略和財務戰略結合，在財務共享服務的支持下，財務專項能力將轉變為戰略財務、業務財務、共享服務三位一體的結構，為集團戰略落地提供組織保障和基礎支持。同時財務共享中心因作業特性和人才儲備特性，所以也是企業的數據中心和人才中心，具備明確的組織定位，有利于財務共享中心在搭建過程中找準位置、明確職責、做好服務。

2.職能定位。共享中心職能定位根據內部組織的設立，按照業態劃分開設子中心，包括總賬報表中心、費控中心、業財中心（上下游中心）、資金中心、信息中心、運營中心。其中，總賬報表中心負責業務單元月結及報表出具，負責關賬清單的監控；費控中心負責業務單元報銷單據的審核、資產采買審核以及記賬；業財中心負責業務單元上游采購付款、發票核對以及下游收款認領、銷售下賬工作；資金中心負責共享中心采購付款和報銷付款；信息中心負責共享中心各業務模塊系統優化、項目立項審核、系統功能創新；運營中心負責質量管控、各中心業績考核、新業務拓展工作。如此，財務共享中心不僅在集團公司中定位較高，更需要高層支持和認可，內部權責明細、分工明確，有效推動各項工作。

（二）財務共享中心流程再造

1.內部流程再造。財務共享中心業務流程關系到整個共享效能提升和業務拓展，需做充分的調研和探索工作，如果盲目配置，會導致業務端口水土不服，而業務流程的梳理正是在搭建財務共享中心過程中非常重要的環節。其中業務系統流程的梳理至關重要，上游包括采購訂單發起、貨品倉儲入庫、采購發票核對、付款審核、上游付款記賬；下游包括銷售訂單發起、倉儲發貨、ERP 系統出庫、下游款項認領、下游收款記賬；業務各個流程節點的審批權限、金額設置、審批流程需嚴格按照公司風控管理制度要求設置；對于員工費用報銷，根據企業報銷類型設置費用項目，并根據各業務單元部門審批節點流程設置，實現員工費用報銷審批流程有據可依；各個流程完結系統設置記賬規則，保證賬務準確。

2.外部流程再造。在信息技術日趨成熟的背景下，財務共享中心的業務流程通過業務梳理、流程再造，實現各周邊系統關聯打通，減少一個業務事項分點多個業務界面的情況，達到流程系統的整合，實現共享的效能提升目標，財務共享中心的搭建離不開周邊各業務系統集成，包括人力資源PS 系統、ERP 業務系統、倉儲系統、資金系統、商旅系統等，做到系統間的傳輸和橋梁，依靠扎實的信息團隊進行接口數據傳輸和運用，保證財務共享中心各模塊間的暢通無阻，減少溝通成本和數據搬運成本。

（三）財務共享中心建設路徑

財務共享中心的組織架構搭建和業務流程再造勾勒了共享中心的骨骼和脈絡，真正意義上的財務共享中心還需要“三步走”實現血肉。

1.業務咨詢和診斷。聘請咨詢公司對企業各個部門組織“把脈”，對企業涉及的業務類型和特殊事項逐一分解，診斷出企業在未來實施共享的非標事項，并有針對性地出具診斷報告，報告集團高管，征求各方意見。

2.設計藍圖規劃。在充分調研數據和資料的基礎上，對公司流程制度進行梳理，出具具有公司實操價值的財務共享系統藍圖方案，同時就上線模塊流程進行匹配和列示，作為藍圖組成部分。

3.分模塊系統平臺建設。通過招標引入成熟的軟件產品實施商，就前面的調研成果和藍圖達成溝通共識，逐步在各個板塊進行試點上線，逐步全國推廣?；诎磪^域分模塊逐步上線的思路，對共享業務應用最廣的費用、資金模塊先行上線，并逐步上線總賬、應收、應付，采用從前端業務向后端財務推進模式。

（四）區域業務單元協同工作

財務共享服務是區域業務單元，無法做到閉門造車，更多需要與服務單元協同工作，例如費用報銷流程，在提單審核環節需要區域公司部門負責人對報銷單據的真實性、合理性進行審核，同時對于紙質發票的歸檔需要比對和驗證，最后會計檔案要進行歸集，在這個過程中，區域公司協同發揮了重要作用。財務共享中心的上線勢必對區域業務單元造成影響，包括工作職能的轉變、工作內容的調整、崗位設置的修訂，完全顛覆原有線下審核記賬作業，取而代之的是標準化的共享審核、系統自動記賬，這會對財務人員提出更高的要求，需要適應共享時代帶來的改變，更要做好迎接財務變革的準備。在這樣的背景下，業務財務如何與共享財務做好工作切分尤為重要，這需要財務共享中心與區域公司做好工作的梳理以及移交，保證集團整體財務工作順利推進。

五、財務共享中心建設的建議

（一）服務質量說話

財務共享中心建設依靠服務取勝，說到底是做好財務共享業務范圍內的各項工作。通過財務共享模式，提升核算數據準確性，通過系統挖掘提取有效數據服務，支撐企業戰略導向和業務拓展，讓財務從核算型向管理型變革。

（二）風險控制為綱

財務共享的應用使企業資金收入和分配更合理、科學、有效，更能嚴格根據企業管理要求做到監管和控制，包括發票、單據、附件、影像的集中管理和儲存，在運用信息化手段的同時，更要注重系統的風險可防范性和信息的保密性，特別是目前機器人自動化提單、報賬、核對的功能運用，敲響了風險防控的警鐘。

（三）效率提升為本

財務共享中心之所以逐步代替傳統的會計核算模式，是因為具備強大的信息化基礎，具備創新的財務視覺和財務變革的決心。共享中心建立完成并不能一勞永逸，還需要不斷創新和提高效率，使財務共享中心在滿足企業自身業務承接需要的同時，面向外部進行外包拓展和職能延伸，從成本中心逐步升華成利潤中心，這是未來財務共享中心更遠的發展目標。

六、結語

財務共享服務中心是企業整合資源、集中管理、規范流程、控制風險、做好服務的新型財務組織，財務共享中心的建立將進一步提升企業的管理水平，優化企業的管理模式，改變企業的運作習慣，在一定意義上是企業轉型的開啟，更是財務變革的目標。