關于民營企業(yè)成本管理的應用研究

金紅美

（常州西源污水處理有限公司，江蘇 常州 213000）

一、成本管理的基本理論

（一）成本管理的概念

成本管理是指企業(yè)在生產經營過程中根據自身經濟業(yè)務將各個環(huán)節(jié)耗費的資源如制造成本、各項可控和不可控費用支出進行統(tǒng)計核算、通過對比分析進行決策并實施控制，成本管理工作可以從成本預測、成本計算、成本管控和業(yè)績評價四個方面入手，全面提升企業(yè)成本管理水平。

（二）提高成本管理水平的重要性

成本管理是企業(yè)日常經營管理的一項中心工作，是衡量企業(yè)運營效率的重要指標，企業(yè)成本管理水平的高低直接影響企業(yè)的盈利水平。企業(yè)在經營業(yè)務開展前對成本進行預估，建立目標成本，確保經營項目在可接受的成本范圍內；在經營過程中做好成本管控，以目標成本為導向，防止高投入、低收益，同時對增值項目分析，減少無效成本投入。通過成本管理體系的高效運行以提高企業(yè)的經濟效益和市場競爭能力。

二、民營企業(yè)成本管理的現狀及存在的問題

從我國大部分民營企業(yè)的成本工作現狀來看，成本管理水平仍然落后，對成本管理不夠重視；成本預算不科學；成本核算基礎工作薄弱，成本信息不準確；成本控制體系不健全，成本控制的對象主要是制造成本，企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系。本文從成本管理的幾大環(huán)節(jié)逐一揭開民營企業(yè)成本管理的弊端。

（一）成本預算體系不健全，預算效果不理想

成本預算管理是企業(yè)根據市場導向將各成本要素通過量化的形式確定目標值，并進行全過程跟蹤控制的管理形式。企業(yè)利用成本預算實現各部門資源的合理分配和控制，實現事前計劃，事中管控，從而降低運行成本。企業(yè)要實現成本預算的目標，需要一個完善的預算管理機構落實各項工作，不少民營企業(yè)缺乏這樣的機構，預算體系不健全，預算效果不理想。具體主要表現在以下幾個方面：

第一，成本預算意識不強。相當多的民營企業(yè)預算人員參與度不夠，沒有設立預算機構，預算往往由財務人員負責，對工藝過程熟悉的生產部門和可控費用的責任部門卻不能很好地參與，這就造成編制的預算與實際情況存在差異。這種成本預算的編制模式效率低下，不能起到預算應有的作用。

第二，成本預算編制不科學。企業(yè)的成本預算編制大都采用增量預算編制方法，以歷史數據為依據，根據上期發(fā)生的實際成本，結合預算期變化因素加以調整，由于沒有對以往的成本費用進行檢視，這會導致不合理的成本費用長期“合理化”。

第三，成本預算分析不全面。一些企業(yè)在進行成本預算執(zhí)行情況分析時，往往偏向于對歷史數據的分析，而忽視當前的經濟環(huán)境變化帶來的成本影響，以及對未來成本的科學預測。有的企業(yè)的成本分析不夠細致，沒有結合運營管理的各個環(huán)節(jié)，運用系統(tǒng)的因素分析形成有效的成本效益分析，無法為企業(yè)的經營決策提供有力支持。

第四，成本預算考核機制不完善。成本預算缺乏完善的考核制度，考核標準缺乏剛性，實際考核中客觀因素對績效的影響被過多強調，成本預算超支責任不能明確，企業(yè)沒有把預算目標視為年度工作的目標，沒有對預算結果嚴格考核，成本預算工作無法發(fā)揮應有的作用。

（二）成本控制內容不全面，成本控制重制造成本

成本控制是企業(yè)生產經營的重要環(huán)節(jié)，成本控制的好壞直接影響企業(yè)的市場競爭力，沒有成本控制，就不可能實現利潤最大化。不少民營企業(yè)在成本控制方面對生產過程中的成本比較重視，而對設計成本、營銷成本和服務成本的管理相對不足。成本控制忽略了銷售、維修等環(huán)節(jié)的成本，導致成本費用居高不下。

（三）成本核算方法不科學，基礎數據不準確

成本核算是對企業(yè)經營所發(fā)生的成本和費用進行統(tǒng)計的一項基礎工作，企業(yè)成本核算重在能及時正確核算出產品成本并且提供成本數據為經營決策提供科學依據并借以考核成本計劃執(zhí)行情況。大部分民營企業(yè)成本核算基礎工作較為薄弱，成本核算方法不科學，會計信息數據采集不準確。

1．產品成本核算不分產品種類

企業(yè)生產的產品有些是盈利的，有些是虧損的，對于虧損的產品是繼續(xù)生產還是停產需要單獨分析，如果不分開核算，企業(yè)管理層將無法做正確的決策。

2．不重視車間在產品的核算

制造型企業(yè)在制品的核算一直困擾著大部分財務人員。由于車間存放著大量未完工的在制品和未使用完的原材料，財務人員對于車間原料的盤點和完工率的判斷難度較大，往往在制品的核算不準確，有的企業(yè)不計算在制品，有的企業(yè)在產品核算比較簡單，車間材料按照定額統(tǒng)計，完工比例計算也比較粗，沒有嚴格按照工藝路線計算完工成本，這就無法真實反映企業(yè)當期的生產成本，直接影響當期銷售成本及利潤。

3．成本核算方法不夠科學，有待改進

目前，很多企業(yè)的產品向多樣化發(fā)展，作業(yè)類型比較多，產品的直接成本比例下降，間接資源所占比重上升，制造費用仍然按照產品的生產工時或生產工人工資的比例在各產品之間進行分配會使工藝程序復雜、產量高的產品成本偏低，而工藝流程簡單，產量大的產品成本偏高。

三、民營企業(yè)加強成本管理的對策

（一）建立責任成本預算體系，加強預算執(zhí)行和考核

第一，提高成本預算意識，建立責任成本預算體系。成本預算是一項綜合性的工作需要很多部門的配合，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會導致成本預算不準確。企業(yè)應建立全面預算工作組織和運行體制，成立預算管理機構，預算主體主要負責人擔任預算管理機構負責人，預算主體內部各部門在預算管理部門的統(tǒng)一指導下組織開展本部門的預算編制工作，以責任成本中心為主體，將企業(yè)成本總預算在各責任中心之間層層分解形成各責任中心的預算，這種自上而下、層層分解指標的方式使整個企業(yè)渾然一體，便于統(tǒng)一指揮和調度。

第二，采用科學的編制方法，細化成本預算指標。成本預算編制方法的選擇直接影響成本預算指標結果，過去常用的增量預算編制方法存在不少弊端，各級預算主體應當根據不同的預算項目，結合自身經濟業(yè)務特點，合理選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算等方法。為了使企業(yè)不受歷史年度不合理因素的影響，對預算期經濟活動嚴謹對待，以提升企業(yè)應對內外部環(huán)境的能力，企業(yè)可以選擇每隔幾年使用零基預算編制，或者由各個業(yè)務部門輪流采用零基預算方法。

第三，編制責任預算報告，全面具體分析差異。在成本預算執(zhí)行過程中，企業(yè)應定期編制預算執(zhí)行情況分析報告，及時了解預算執(zhí)行結果，對偏差較大的項目，予以定量和定性分析。成本分析不僅要對當期成本進行詳細分析，同時需結合行業(yè)和國際先進水平，綜合考慮當前市場形勢，對成本預算與實際成本進行對比，預算差異部分要求預算執(zhí)行部門查找原因。如果發(fā)現成本預算設置不合理，企業(yè)可以進行中期或季度預算調整；如果是實際支出存在問題，預算執(zhí)行部門需要采取必要的措施解決，使實際成本更合理，更接近預算，以提高預算的有效性。

第四，加強預算結果考核，實現預算與績效考核相結合。企業(yè)應對預算執(zhí)行結果進行考核，將員工薪酬和預算考核結果結合起來，促使每位員工積極參與到成本預算管理的工作中，自覺地控制成本，并為企業(yè)的經營管理出謀獻策。企業(yè)應對各階段的成本預算控制成果及時反饋給員工，對于在預算執(zhí)行過程中做出突出貢獻的員工，應給與鼓勵和嘉獎，激發(fā)企業(yè)所有員工控制成本的熱情，提升預算管理效率。

（二）推行全面成本控制，提高成本控制水平

全面成本管理要求在設計、采購、生產、銷售、服務各環(huán)節(jié)有效進行成本管控。如何建立全面的成本控制信息系統(tǒng)，并覆蓋企業(yè)各部門和各業(yè)務環(huán)節(jié)，應該是每一位民營企業(yè)家十分關心的問題。本文主要針對設計成本、采購成本等一些被忽視的成本做研究。

1．產品設計成本管理

一般而言，產品成本的80%以上的成本發(fā)生在產品正式投產以前，產品的設計階段就確定了成本的高低。產品的目標材料和目標人工成本，在研發(fā)完成時就已確定，這在生產過程中很難通過改變原有的設計缺陷降低成本，因此，企業(yè)在產品設計環(huán)節(jié)需要對以下問題進行決策。

首先，考慮在滿足產品特性的前提下，是否存在產品過度設計，功能過剩；其次，盡可能減少材料耗用總量和品種，以國產替代進口；再次，考慮零部件能不能采用標準化；最后，分析產品的部件有多少需要自制，多少需要外包，如何平衡成本和價值，哪些部件能夠采用批量模式生產。

加強設計成本管理要求設計開發(fā)人員提高成本意識，轉變設計理念；設計過程中持續(xù)進行項目性價比分析，做到精細化管理，不斷優(yōu)化現有產品的結構；也可以用市場上同類產品的售價作為合理的成本區(qū)間參照標準來評價設計方案。

2．采購成本管理

采購成本在制造業(yè)中原材料占總成本的比重較大，所以采購成本對企業(yè)產品成本的影響很大。

在實際工作中，企業(yè)必須建立嚴格的采購管理制度，實行價格控制和采購執(zhí)行分離原則，采取比價采購和公開招標，聯合各部門組成供應商評估小組，并組織與供應商談判，取得合理價格。對于集團性質的企業(yè)可以聯合和供應商簽訂年度合同，以降低采購價格。在市場價格波動較大的情況下，合理判斷價格趨勢，合理采購，避免庫存過多或過少。

企業(yè)同時需要做好供應鏈管理，與供應商建立長期的良好合作關系，每年制定年度成本削減目標，并分解給供應商，同時讓供應商也分享由于跨組織合作產生削減成本所帶來的各種好處。

3．加強對運輸成本的管理

運輸成本往往是企業(yè)比較容易忽略的一項成本，除了選擇優(yōu)質物流供應商和降低運輸單價，企業(yè)還可以從以下方面考慮降低運輸量：第一，合理安排生產計劃，減少散件發(fā)貨的頻次；第二，加強生產過程的質量控制，減少質量退貨造成的補發(fā)貨，對質量成本制定相應的預防措施；第三，加強售后服務管理，定期對售后服務成本包括售后運輸成本進行統(tǒng)計分析，找到具體原因，追溯到各責任部門，實施整改。

4．重視產品生命周期成本的全過程管理

生命周期成本指新產品在生命周期中所發(fā)生的成本總和，包括研發(fā)、設計、制造、銷售、售后等各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，成本控制中如果只考慮制造成本，企業(yè)管理層就有可能做出錯誤判斷，只有產品主營業(yè)務收入大于生命周期成本提供銷售和服務才是可行的，只有對生命周期全部成本進行管理，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

這里舉個實例，我曾了解的一家研究、設計、制造和銷售鐵路運輸設備的民營企業(yè)，由于產品工藝流程復雜，產品周期長，經常在生產的過程中由于技術設計不當造成材料浪費，頻繁返工，或者增加工裝成本，公司曾做過統(tǒng)計，一列車技改成本竟然占總成本的13%，公司領導組織會議專題討論如何降低技改成本，優(yōu)化產品設計。經決定公司開始啟用PDM軟件，通過PDM平臺實現產品結構可視化和文檔可視化管理，讓加工制造人員在制造之前可以瀏覽CAE仿真模型和數字化虛擬樣品，及時了解產品部件信息，對不符合生產特點的工藝，生產制造人員可以及時發(fā)現，并提出建議，技術人員再修改設計，這樣提高了加工制造質量。另外與供應商協(xié)同將耗時耗能低附加值的部件轉給批量大的能夠保證質量的供應商做。通過PDM權限控制供應商應該看到的接口尺寸和相應圖紙，既做到安全保密，又解脫了設計人員。公司同時要求設計人員設計時考慮材料的通用性，提高材料利用率。通過一系列改善工作，公司一列車技改成本下降了8%，取得了有效的控制。

（三）規(guī)范成本核算基礎工作，選擇適當的成本計算方法

首先，正確劃分不同產品的成本費用界限。為了便于分析和考核不同產品的成本計劃執(zhí)行情況，對于計入產品成本的生產費用，必須劃清不同產品之間所負擔的費用界限，屬于應由幾種產品共同負擔的間接費用應選擇合理的分配標準，分別計入這幾種產品的成本。

其次，加強車間在產品的核算，正確劃分產成品和在產品成本。對完工產品和在產品成本進行合理分配，正確劃分完工產品和在產品，應根據月末在產品數量、在產品的完工程度、在產品價值的大小以及企業(yè)定額管理基礎工作等因素選擇合理的劃分方法。同時做好車間核算工作，加強對車間材料、在產品進行盤點，同時建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理。

最后，實現從會計電算化到ERP的演變。成本核算需要的基礎數據量大，對于工藝比較復雜的制造企業(yè)，材料成本的核算、人工的統(tǒng)計和分攤、制造費用的歸集工作量較大，需要多個部門的合作才能完成，電算化系統(tǒng)的信息源基本依靠手工錄入或部分數據導入，存在很大局限性。

ERP系統(tǒng)具備強大的數據處理功能，其生產模塊以生產工單為核算單位，設置了產品的工藝路線、標準工時以及單位產品標準材料用量。產品的物料消耗根據物料清單歸集；產品所耗用的人工、制造費用以及外協(xié)加工費根據工藝路線歸集。系統(tǒng)根據完工進度層層滾加計算出半成品和產成品的成本，實時確認生產成本。在資源耗用標準上ERP系統(tǒng)結合作業(yè)成本法，設置了機器工時、人工工時，企業(yè)可以根據實際生產情況選擇不同的標準。通過使用ERP系統(tǒng)核算成本，大大提高了企業(yè)成本核算的準確性。

四、結束語

成本管理是一項全方位、與時俱進的工作，在信息化快速發(fā)展的時代，民營企業(yè)需要不斷提升成本管理意識，建立健全責任成本預算體系，同時加大預算執(zhí)行和考核的力度，規(guī)范和完善成本核算的各項工作，擴大成本控制的內容，逐步實現全面控制，切實用好成本管理工具，通過自身實踐，不斷創(chuàng)新，實施全面科學的成本管理體系，以提高經濟效益，引領市場地位。