財務共享模式下企業內部控制問題研究

李澤賢

（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236800）

一、引言

我國大力發展開放型經濟，企業也在不斷擴張市場規模，堅持“走出去”戰略，向海外開拓市場，在全球范圍內開立分支機構，這一定程度上導致企業組織結構的分散和財務部門人員的冗余。在這種分散的財務管理模式下，集團總部難以對企業各下屬部門的財務情況進行充分掌握和控制，影響了整個企業集團的整體運營效率和成本控制。在這一問題的推動下，企業開始尋求財務集中化管理運營，財務共享服務管理模式產生并被廣泛使用。

在財務共享管理模式下，集團公司旗下的各子公司、各分支機構以及各部門的財務工作都轉由財務共享中心進行集中化、標準化的統一處理。對集團企業的財務工作進行標準化、統一化和流程化，可以大大提升財務管理工作的處理效率，優化下屬子公司和各部門的財務人員崗位設置，節約基礎財務核算崗位的設置成本。財務共享管理模式已經成為現階段各個企業普遍適用的財務管理模式。

但在運用財務共享管理模式的過程中，也暴露出了一些問題。例如，財務共享管理模式的建立無法解決企業已經存在的內部控制管理制度不健全的問題，并且在財務共享管理模式下，企業的財務管理流程和業務管理流程都有了巨大的改變，相關的內部控制體系是否應該作出有針對性的修改和調整，對企業而言也是一個考驗。

二、財務共享對企業內部控制的影響

（一）控制環境更加復雜

財務共享管理模式在企業的運用和推廣，不僅使財務管理模式得到了優化和改善，也使企業的組織架構發生了巨大的變化。因為財務共享中心業務權限的劃分和架構的設立給企業的管理者帶來一個難題，如何將財務共享中心的權利與義務與其他業務部門以及下屬子公司的權利與義務劃分清楚，以防止在出現相關問題時其他業務部門和責任部門之間相互推諉，需要企業管理者著重思考。另外，財務共享中心的財務管理與會計核算工作，既需要相關財務管理工作人員具備極高的專業能力和水準，又要求其能夠承受會計核算較為復雜、枯燥、繁重的工作，因此財務共享中心管理人員的離職率一直較高，頻繁的人員流動也給企業的組織結構管理帶來了影響。

（二）財務信息的真實性和準確性難以得到保障

財務共享管理模式要求企業在總部建立財務共享服務中心，通過這一共享中心的設置將各地域的分公司和分支機構的財務管理活動進行統一集中處理，這一過程會使得企業財務管理實現集中化、標準化，但也會導致財務共享服務中心的管理人員在進行財務處理與核算時遠離相關經濟業務的實際發生地，無法切實參與或第一時間了解到該經濟業務的實際操作流程，對于經濟活動的真實特征也難以掌握。財務共享服務中心的管理人員只能依靠各子公司提交的會計核算信息處理工作，導致財務共享服務中心對于財務數據信息的真實性無法把握，進而使制定出的戰略決策與實際需求存在偏差。

（三）信息技術產生的風險難以評估

財務共享管理模式是建立在高度發展的信息化技術之上的，財務共享中心的有效運行需要十分高效、強大的信息技術系統的支撐。在財務共享管理模式下，相應企業的資金往來、會計核算和成本費用支付等都十分依賴企業的信息技術系統，因此會產生一系列的風險。在企業的信息系統出現故障或發生不穩定的情況時，企業內部的財務信息無法及時傳遞和溝通，一方面會影響企業的溝通效率，導致財務管理工作的延遲和滯后，與上下游供應商進行溝通時，無法及時收付款項，導致企業的信譽受損；另一方面，當財務信息系統的安全性受到影響和威脅時，會影響企業財務信息的安全性和準確性，很可能給企業造成不可估量的損失。

三、財務共享模式下企業內部控制的優化

（一）優化企業的控制環境

一是促進業財融合。財務共享模式的建立導致企業的財務管理與各地區的業務活動相脫離，不利于財務管理對經濟運行數據信息準確性、真實性的把握，因此，企業在推進財務共享管理模式的建設時要促進業財融合。企業應當與各個子公司建立雙向的交流機制，財務共享中心的財務管理工作人員在熟悉相關財務工作后，需要深入各子公司進行業務交流，對子公司的業務運行情況進行接觸。在對子公司的業務運營情況進行充分了解和認識之后再回到財務共享中心開展財務管理工作，能保障財務管理工作與業務活動情況充分結合，弱化財務管理脫離業務實際導致的風險，促進業財融合。

二是加強企業內部控制文化建設，幫助企業員工樹立科學的內部控制管理思想。對于企業來說，財務共享管理模式的建立必然會導致企業的組織架構、人員結構發生變動，這就會影響企業控制環境的穩定性。因此，企業要從文化建設出發，將內部控制的重要性融入企業文化中，宣傳內部控制對于企業運營和長期發展的重要意義，有效規避因組織變動、人員調整導致的內部控制失效。

（二）優化企業的風險評估

一是有針對性地開展風險評估工作，清晰工作權限分級管理。引進財務共享管理模式是現代企業財務管理的趨勢，但財務共享管理模式可能產生的風險也需要企業重視和關注，包括業務流程風險、信息系統管理風險等等。企業在進行風險評估管理時要注意企業的權責劃分，對于涉及財務資金的收支和流動的相關風險，財務共享服務中心應承擔起責任，參與相關風險的管理與防控。

二是完善風險防控措施以及獎懲機制。企業應當對財務管理過程中潛在的風險點和風險環節進行分析研究，風險點必須涉及全環節，包括未經審批私自開立銀行賬戶、違規報銷等等。對于每個環節的風險因素，企業要設置多個部門聯合防控管理機制，包括財務部門、內部審計部門以及紀檢部門，每個部門都應當根據自己部門的職責需求設置相應的防控措施，在發生風險時，應當根據不同風險事項的情節輕重采取不同層次的處罰措施。

（三）優化企業的控制活動

一是優化財務活動流程和手續。企業在財務管理的流程設置上需要結合企業自身的行業和經營特點進行個性化優化，簡化財務流程手續，盡量去除不必要的審批環節。例如，對于企業的差旅費報銷等，針對一定金額以下的差旅費報銷，報銷人員可通過系統提交報銷單證和信息，直接由出納進行審核付款，不需要經過財務總監等層級的審批。

二是加強公司之間的聯合。財務共享管理模式需要實現財務中心與各個子公司和其他部門之間的雙向交流，對于往來應收、應付賬款應至少和各個子公司每個月進行一次溝通，通過清理各子公司之間的往來掛賬，大大優化對子公司的財務資金控制。

（四）優化企業的信息與溝通

一是加強信息系統的日常維護。在建立財務共享服務中心的基礎上，整個企業的下屬組織和各個子公司都應當處于同一個信息系統，整個企業的財務信息溝通與傳遞都高度依賴這一信息系統。同時，為了提高信息傳遞的速度與安全性，企業必須做好信息系統的日常維護和檢查工作，定期對信息系統開展專業性、全面性的監測，對系統的安全性做好專業評估，設置專業的信息安全維護崗位，保障信息安全責任能夠落實到個人。

二是增加相互交流、溝通的渠道和機制。財務共享中心的設置，為企業及其子公司的良好溝通提供了一個有效的媒介和渠道，因此，企業要建立穩固的交流機制，加強總部、子公司、財務共享中心之間的信息交流與溝通。

（五）優化企業的內部監督

一是要完善企業的內部控制監督機制。為保障財務共享服務中心的有效運行，應當建立專業的內部控制監督機制，對財務管理和運行情況進行評價監督，并且內部控制監督部門應當時刻保持高度的獨立性和客觀性，對相關財務活動的全過程做好跟蹤記錄和監督管理。

二是要細化內部監督管理方式。企業要多種監督管理方式并行，既包括傳統的抽樣調查法、訪談法等等，也應當充分考慮現階段信息技術快速發展的時代特征，充分利用信息技術對財務的運行情況進行日常檢查和定期評估。

四、結語

財務共享的實施，讓企業的財務管理運行更加高效、完善，也給企業傳統的內部控制管理帶來了挑戰。為完善相關內部控制，企業必須全面分析財務共享模式的特點，并且采取措施有針對性地優化自身的內部控制。