加快制造企業業財融合實施的幾點思考

劉旭

（深圳市捷創自動化設備有限公司，廣東 深圳 518103）

一、引言

目前，我國制造業應對市場競爭的方式就是推行企業業財融合，作為企業業務與財務協同發展的一種新型管理方式，業財融合能夠提升企業的資源利用效率和決策水平，高度重視業財融合有利于制造企業轉型升級和提高市場競爭力。因此，企業業財融合的最終目的就是為企業管理決策者提供可靠的數據支持，進而實現企業的長遠發展戰略目標。

二、制造企業推進業財融合的制約因素

（一）企業管理層的思維觀念滯后

近年來，在激烈的競爭壓力和轉型改革壓力的刺激下，多數制造企業都認識到了財務管理轉型的必要性和重要性，積極尋求財務管理轉型方法。但實踐中，讓財務深入業務本身就打破了傳統模式下財務的獨立性，部分制造企業認為這樣的財務管理模式不能客觀地評價企業的經營情況。同時，部分制造企業雖然認可業財融合，但對業財融合的認識不夠全面，自身不參與其中，全權交由財務部門負責。而在傳統管理中，財務部門和其他部門一直是同級關系，因此在實踐中財務部門很難調動其他部門配合自身工作，其他部門也認為自身和財務方面的工作不沾邊，懷有抵觸心理。還有部分企業雖然設立了業務財務崗位，但缺乏明確的業財融合目標、管理制度等，業財融合的推進也困難重重［1］。

（二）財務部門職能延伸的水平有限

業財融合主要需要財務部門和業務部門的相互配合，然而在實踐中，部門職責的不同，使得財務、業務部門各自有著不同的運營規則與發展目標，財務部門更重視企業收益的創造，而業務部門則大多關注業績的完成，財務流程和業務流程較為獨立，除了記賬、報賬、報銷等環節外，業務和財務基本沒有多少流程上的聯系。這也給業財融合工作帶來了難題，讓其找不到融合切入點，加上財務人員對業務流程和部門人員不熟，使得財務職能權限延伸的水平受到限制。

（三）人員能力受限

業財融合的推進離不開人才的支撐，而目前，雖然制造企業多為勞動密集型企業，但在管理人員數量方面控制得較為嚴格，財務人員有限，甚至部分企業還存在一人身兼多職的情況，引發了一些舞弊風險。而且，企業業務人員也基本不懂財務方面的知識，制造企業內部也沒有系統性的人才培養計劃，財務人員能力多集中在核算、記賬以及簡單的分析方面，業務人員更是不懂財務，難以配合財務人員工作。

（四）信息化建設緩慢

業財融合也對數據共享有著較高的要求，但目前，多數制造企業處于轉型改革升級階段，資金大量投資在設備引入、業務拓展等方面，信息化方面的投入較少，現有財務系統軟件功能不足，財務系統、業務系統等還處于彼此獨立運行的狀態，數據不能實時共享，影響了財務人員對業務情況、管理情況等的了解，業財融合職能作用難發揮。

三、業財融合在制造業有效融合的對策

（一）促進業財聯動的流程融合

在傳統以核算為主的財務管理模式下，財務部門基本處于各項活動開展的末端，主要職責是進行事后的核算、記賬等，限制了管理、分析等能力的發揮。制造企業在推進業財融合過程中，應重新確定財務部門的角色地位，優化財務流程。一方面，企業管理者要將財務管理提升到戰略管理高度，讓財務參與企業決策、管理，聽取財務提出的投融資決策意見以及日常管理建議［2］。另一方面，制造企業也要根據業財融合需求，借助各類工具優化財務流程。比如企業可以從全面預算管理入手，預算的規劃、編制基本由財務部門主導，其他部門配合，在編制預算的過程中，財務人員通過業務數據深入業務流程。同時，預算的編制、執行需要業務等部門的配合，業務和其他部門據此參與、認識財務流程，通過彼此的理解溝通，促進業財聯通的流程融合，為業財融合工作的開展奠定良好的基礎。

（二）加強人員綜合能力培養，健全績效考核機制

業財融合的推進，不單對企業財務人員的能力提出了要求，也對企業業務人員財務方面的素養提出了要求。一方面，制造企業需加大對財務人員的培養，招募管理會計型人才，在實踐中結合工作需求定期開展專業知識方面的培訓，促進以往偏向核算的財務人員向管理型、業務型人才轉型，能夠更好地幫助企業制定業財融合規劃、業財融合目標等，加快業財融合的推進。另一方面，企業也要對普通業務部門、管理部門人員展開財務方面的知識培訓，不求精通，只求能夠對業財融合、財務管理轉型等的應用重要性有明確的了解，能夠主動參與其中，配合財務部門工作［3］。另外，在培養業務人員時，還需財務人員從實際工作中遇到的問題出發，用通俗的語言表述當前業務部門管理中存在的問題，指出配合財務部門推進業財融合工作的方法，幫助業務人員梳理流程，減少或規避信息不對稱帶來的問題。

（三）建設統一部門對業財交互工作進行協調

企業應建立起統一的部門對業財融合的工作進行協調完善，比如建立一個薪酬與績效考核委員會，對企業進行KPI綜合指標考核。將業務部門效益指標（部分標準）同財務部門企業指標（整體標準）結合起來，分別加以權數比重，通過上下隸屬部門、關聯部門進行綜合考評，既兼顧個體，又考慮到整體，進行統籌平衡，從而促使業財融合的交互工作向前推進，促進業財融合向前發展。

（四）提升信息技術，建設一體化

在現代制造企業中，很多企業都引入了ERP系統，讓財務模塊與業務模塊充分結合，實現業務與財務信息的充分融合，甚至有些數據直接從業務模塊中產生，如業務模塊中的銷售、采購與倉庫模塊，可直接對接財務的應收與應付往來模塊，用業務模塊中單據數據直接生成憑證，傳遞到財務總賬。同時，財務也可從業務模塊中監控數據異常情況，管控業務流程是否合理。財務可通過財務模塊的后端數據監控前端數據，還能反饋和檢查前端數據產生的真實性與及時性［4］。因此，制造企業應提高對財務管理信息化建設的重視程度，加大在財務系統的功能完善、程序優化等方面的投入，引入更先進的系統軟件，邀請專業機構結合企業實際業務流程、財務流程等對系統軟件進行重造、優化，確保其能滿足以管理會計為主導的財務工作開展需求。同時，制造企業也要同步對OA等系統進行改造，統一財務系統、業務系統、人事系統等的數據編碼原則、口徑等，加快財務共享平臺的搭建，為財務深入業務一線、業務參與財務提供有效渠道，實現業務、財務、管理三方數據的共享，從而提高業財融合效率。此外，合理設計業財融合信息系統的功能模塊，加強與制造企業業務活動的聯系。制造企業的生產流程較為復雜，產品生命周期較長，涉及許多崗位和人員，因此在構建信息化體系時，需要充分提高各個部門的積極性，保證各部門之間的合作協同。企業要完善內部控制體系，對崗位責任和權利進行明確。例如，生產部門收到生產計劃時，可以對生產計劃進行分解細化，將任務分配至各個班組，依據信息系統提示領取原材料。生產過程涉及采購、財務、倉儲等部門，各個部門可以根據自身需求給信息化系統建設提出意見，從而保證信息化系統的合理性和科學性。

四、結語

在當前的市場環境下，我國傳統制造企業面臨著較為嚴峻的考驗。在積極促進傳統業務轉型升級、加快現代化體系改革的同時，制造企業需要引進新型財務管理模式。而業財融合對提高制造企業風險管理、財務分析和資源配置等財務活動管理水平有著極大的促進作用，實施并推進業財融合刻不容緩。制造企業要立足實際，明確自身業財融合的目標，結合以往工作中存在的問題，通過借鑒同行業其他制造企業的成功經驗，或在專業人士、機構的協助下，制定適合自己的業財融合推進戰略，合理規劃，確保預期業財融合目標的實現，使得財務服務更好地參與企業經營和管理，提高企業經營水平和風險防控能力。