國有合資體制下的企業治理及應對措施

江波

（重慶果園滾裝碼頭有限公司，重慶 401133）

一、前言

國有合資企業與國有獨資企業僅一字之差，但企業治理卻天差地別，面臨的情況也不盡相同。本文提出的合資企業治理措施，不一定對各類合資公司都適用，只是拋磚引玉，提供一種思路供讀者參考。

從投資者視角來看，平等互利、合作共贏是合資企業設立的初衷，但因合資公司股東分屬不同行業或地域，且都為國資背景，從資產保值增值的角度來講，各投資主體一方面希望以較小付出實現較大收益，另一方面都希望盡可能掌控或影響合資公司的控制權，如希望合資企業遵照己方管理慣例、工作要求開展工作，以便對合資公司產生更大影響力。

從合資企業視角來看，作為獨立經營的法人實體，經理層作為公司的代理人，在企業日常經營管理過程中，一方面希望在為企業創造價值的同時獲取更多的報酬、更多的權益，并避免各種風險；另一方面也不希望被過多干涉或管控。

在企業經理層未實行市場化的職業經理人制度，經理層人員由各方股東委派的情況下，合資企業經營層的主要領導一般由哪方委派，那么公司在日常經營管理過程中，難免就會偏向于哪方股東的管控要求與工作標準。在這樣一個既有不同投資主體及高管委派，又有天然的投資者與經營層利益沖突的背景下，國資投資者如何做好合資企業的治理工作，應對措施有哪些，本文從以下五點探討。

二、把權力約束在制度的籠子里

合資協議、公司章程既是合資企業的基礎性制度安排，也是公司組織機構、制度規則搭建的本源。面對合資公司后續經營管理過程中可能存在的重大分歧或僵局，需要在合資協議中進行約定并細化。比如，合資協議中要有合資合作的基本約定事項、公司的治理、特別約定事項、聲明、陳述和保證、公司僵局、違約責任等。公司章程應該包括公司經營范圍，注冊資本及出資情況，股東及權利約定，股權轉讓，股東會、董事會、監事會、經理層等的職權，董監高等高管人員的義務，公司主要的財務會計事項等都要明確界定。

投資者應對合資協議和公司章程字斟句酌，仔細研討。相關制度安排在內部流轉時，需由相關部門充分審核。在滿足公司治理框架的基礎上，注意將合資公司治理的訴求同他方投資者磋商一致后，納入合資公司頂層制度安排。

三、完善企業內控組織與運行規則

組織架構的設計與運行是合資企業治理及風險產生的主要環節。本環節主要面臨的風險包括企業治理結構形同虛設或內部機構設計不科學、責權不明或責權分配不合理、缺乏良性運行機制和執行力，以上情形都可能導致企業經營治理失敗。

做好合資企業治理，減少管控風險，首先要依據章程建立和完善企業內部控制的組織機構。如股東會（董事會）、監事會、經理層都是在企業治理下產生的治理機構，應按職權分別行使決策權、監督權和執行權，形成相互分離又相互制衡的企業治理機制。此外，企業治理結構要符合當下合資企業實際的議事規則和制度。比如股東會（董事會）、監事會、總經理辦公會的議事規則，公司組織架構與人員編制，公司主要的財務會計制度等各項制度規則。

一般來說，根據公司規模大小或實際需要，合資企業的內控組織機構設置基本大同小異，但相關組織機構運作的議事規則和制度卻因實際情況而各有不同。投資者需要關注的重點是各項配套的議事規則或公司制度是否與當初設立合資公司的初衷相符。相關制度與規則對內控組織機構的職權、工作程序、運行規則等核心條款界定得越清晰，后續對合資企業治理及管控的風險就越小。

與此同時，投資者還需定期對合資企業的組織架構設計、組織運行效率和效果進行全面檢視評估，對組織架構設計與運行中存在的缺陷，應及時優化調整。在調整組織架構與運行規則前，應當充分聽取董事、監事、經理層和員工的意見，經過各層人員多方溝通、協調后，按照規定權限和程序進行調整。

四、發揮合資企業三會的治理作用

合資企業召開的三會（股東會、董事會、監事會）是投資者行使出資人權力的平臺，也是投資者同經營層之間、投資者與投資者之間對合資公司的治理和經營管理進行溝通交流的平臺。

投資者治理合資企業的困難、各股東方委派管理人員出現的管理摩擦、合資企業出現的經營困難等都可以借助三會平臺尋求解決路徑。需要注意的是，當各方投資者對合資企業出現的治理、管理、經營等方面的困難尚在容忍范圍內時，正式的三會平臺更多的是按照程序履行既定的職權，三會平臺發揮的作用更多體現在會前的資料準備以及投資者與合資企業間的溝通、反饋、改進環節。因此，要發揮三會平臺在合資企業治理中的作用，會前的多方溝通、研討、達成共識是必不可少的重要環節。而股東委派管理人員在橫向和縱向的溝通、協調中起著穿針引線的重要作用，是推動合資企業治理持續改進的重要保證。

五、運用預算管理與績效評價工具

在合資企業治理層面，全面預算管理是實現企業治理的重要手段。在現代企業制度中，企業的所有權與經營權相分離，產生了委托代理關系，企業的所有者保留剩余索取權，將經營權讓渡給了現代企業治理下的經營層。經營權最直觀的體現就是對企業人、財、物的調配使用。經營權的行使是有條件和界限的，除了各種制度性授權外，最重要的就是對各種資源的支配管理權，也就是年度預算。全面預算從事項到金額限定了經營層在一定時期內為達成企業經營管理目標可調動的資源。而年度預算的審批權由投資者（股東會、董事會）掌握，因此充分運用全面預算管理、強化全面預算執行是投資者開展合資企業治理的重要手段。

與此同時，要充分發揮全面預算管理的治理作用，還要配套企業組織績效評價。企業組織績效評價一般指以總經理為首的經理層績效評價。建立和完善企業組織績效評價有利于建立和健全激勵與約束機制，調動經營層積極性，實現企業經營管理目標。同時，企業組織績效評價是企業與生俱來的行為導向功能，戰略傳達與管理功能也有助于投資者對合資企業經營層實現管控，進而實現對合資企業的治理。在合資企業體制下，組織績效評價應當體現各方投資者共同的愿景和目標。實務中，組織績效評價工具使用較多的是平衡記分卡模型。該模型從企業的財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度出發，將企業總目標按四個維度逐層分解，轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并以此進行績效管理。在構建指標體系時，除了以財務維度為核心指標外，還可以將投資者納入合資企業的內部客戶中，建立內部客戶滿意度指標，作為對合資企業組織績效評價中客戶維度的一個方面，實現對合資企業的治理及風險管控。

六、建立并暢通信息溝通機制

合資企業治理與風險控制離不開健全暢通的信息溝通機制。信息與溝通指企業及時、準確地收集和傳遞與企業經營管理相關的信息，確保信息在企業內部及外部進行有效流通，是實施內部控制的重要條件。

合資企業經營層應當就企業經營管理信息在企業內部各管理層級、責任部門、業務環節之間保持流動暢通，保持企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關對象的溝通，明確相關信息披露的范圍、時間及具體內容。面對整個信息溝通環節中發現的問題，合資企業各管理層級應當及時向上級報告并尋求解決路徑，企業經營管理的重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會和經理層等企業治理機構。

若國資投資者不能及時、完整地了解和獲取合資企業的經營管理信息，就可能產生治理風險。當出現這種情況時，就需要國資投資者之間、投資者委派管理人員之間進行多層次、全方位的溝通和協調，建立健全合資企業信息溝通披露的內控機制。同時，國資投資者為獲取合資企業在經營運作過程中的各種信息及數據，減小后續經營層在管理過程中的摩擦，也需要將相關信息溝通與傳遞的規則、披露范圍、具體要求同各方投資者磋商后納入相關規則制度。

七、結語

不同國資投資主體下的合資企業治理及風險應對措施不限于上文所提及的幾個方面，實務中更多的企業治理措施還有待補充完善。