電力企業全面預算管理的困境和對策

張麗

（中國華電集團有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510663）

要充分發揮全面預算管理在內控中的最大化價值，電力企業應深入分析電力企業全面預算管理面臨的制約條件與現存問題，結合企業發展實際情況，才能建設符合電力企業自身發展規律的、體現出電力企業特點的預算管理體系，促進電力企業可持續發展。

一、電力企業全面預算管理簡述

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是指在預測和決策的基礎上，圍繞公司發展戰略和中長期發展規劃，對預算期內各類經濟資源和經營行為進行全面籌劃、合理測算并擬定預算目標，對預算執行過程進行監測管控和分析評價，及時對經濟活動進行改善和調整，促進戰略目標落地和提升企業管理的過程。“全員、全要素、全流程”是其主要特點，包括全面預算目標確立和分解、編制和審批、執行、分析、調整、評價和考核等環節。

電力企業的全面預算具體包含業務預算和財務預算。業務預算是反映預算期內各項可能形成現金收付的運營活動的預算，是財務預算的形成依據和編制基礎，它由經營預算、資本性預算、融資預算組成。財務預算則是以價值形式反映的預算期內企業運營的過程和成果的預算，主要包括損益預算、資產負債預算、現金流量預算。

（二）電力企業全面預算管理的現實意義

1.實現經營目標

全面預算管理在整體規劃企業長期發展戰略的基礎上，幫助企業協調各經濟要素間的平衡關系，為電熱價、投資、成本及經濟效益的有序性提供保障。全面預算管理將企業經營管理中涉及的橫向各業務部門和縱向各實施單位有機結合起來，以保障企業發展戰略實現為主線，通過實施價值管理、投資管控和決策保障等方式，促進企業經營管理不斷提升，推動企業發展戰略目標的實現。

2.優化配置資源

有限資源的高效運作是企業價值創造最大化的保障。當今電力企業逐步從重規模向重質量發展轉變，全面預算管理的價值創造功能更加凸顯。電力企業如何在政府定價的主營收入和成本監管要求的基礎上，充分發揮內部資源效用，實現能源供給和需求的匹配，規模、質量及投入、產出的統籌協調發展？全年預算管理作為企業管理內部控制的主要手段之一，可以調動全員，實現全要素、全流程管控，順應企業經營發展的需要，有效實現企業資源的優化配置。

3.明晰權責關系

全面預算管理不僅需要考量生產經營的不同業務流程實際，而且需要明確不同環節涉及成本支出的限額標準、列支范圍、管控目標，規范各執行單位和業務部門的審批流程、內容和職責權限，必然促使電力企業明晰權責，適應企業經營發展和管理的需要，進而實現電力企業經濟效益的提升。

二、目前電力企業實施全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理意識淡薄

目前，全面預算編制、下達、考核已是每個企業的年度重點工作。但是，還未能將預算管理視為日常管理的抓手，僅僅是把預算當成一個考核指標，這反映出各級公司管理人員預算管理意識的不足。有的企業雖然成立預算管理組織體系，但不重視組織體系的有效運轉，僅僅把預算管理工作當成財務部門的職責，導致預算管理的深度和廣度受到諸多限制，特別是編制預算時容易出現制約電力企業長期發展的短期行為，預算無法發揮真正價值。

（二）預算管理隊伍人員素質較低

電力企業的管理人員隊伍多為生產技術專業出身，相應的財務管理理念和經驗較為缺乏，對全面預算和預算管理的認識參差不齊，預算管理不能與企業其他績效考核、生產管理、市場營銷等工作相結合，未形成系統性的管控手段以推動企業戰略目標實現。不同專業的人員對預算執行和考核的理解不一，企業預算管理質量不高。

（三）預算編制準確性不高

最佳的全面預算目標應該是結合企業發展和經營實際進行確認的積極預算。但是，每年通過“二下二上”編制出來的年度預算，總是會有些指標偏離實際，分析原因主要問題有以下幾點：一是預算編制大多是參考以往的歷史數據進行主觀判斷為主。近幾年，電力行業改革發展迅速，預算編制人員未能全面收集和分析最新發展數據，或因收集難度致使數據主觀性較強，導致報告不全面，也不詳細。二是基層企業對預算編制工作統籌安排不足。個別部門重視不夠，同上級單位的溝通不充分，僅停留在趕緊完成工作任務層面上，導致預算基礎數據有偏差。三是業財融合不夠。財務和業務人員的跨專業交流較少且各專業間存在知識壁壘，使得財務和業務知識無法充分融合，相關預算編制人員的業財融合綜合素質提升存在困難。

（四）預算編制方法不科學

電力集團公司為了保證對所屬企業統一的分析、考核標準和既定戰略目標的實現，在下達預算編制方案時采用的預算編制方法較為單一，未充分結合不同區域和企業的實際情況充分運用零基預算、項目預算、滾動預算等方法，降低了預算編制方案的可行性。近年來隨著電力改革的推進，電力集團公司內部的經營事項較多，公司的業務運作變化較大，新興的新能源項目、售電、綜合能源服務等產業，尚缺乏歷史數據和明晰的管控指標，原有的固定式預算方法很難確保預算方案與實際的經營活動相接近，無法反映企業實際發展狀況，對電力集團公司預算編制提出了更高的要求。

（五）預算編制與執行脫節

電力企業的預算基礎性工作受到電力行業管理體制限制，電力產品價格和產量受政策調控，燃料價格受市場制約，機組能耗對經濟效益影響非常大，使得月度預算和滾動預算剛性管控的效力弱化。此外，全面預算流于形式，對比傳統的預算管理并未有本質性的提升，未同電力企業經營各個階段相聯系，僅依靠財務端的成本費用支出控制，過度注重利潤預算，缺乏虧損預算思想，片面的工作開展嚴重影響了全面預算管理的效果發揮。例如對電力項目投資效益的測算和管理，與通常的全面預算管理相脫節，缺乏統一的監管部門和有效的跟蹤分析，基本上是“項目投資”和“項目運營”各自為政，不利于企業的高質量發展。

三、電力企業加強全面預算管理的對策建議

鑒于前述在預算編制、預算執行和預算考核方面表現出來的各種問題，筆者從細化預算管理責任、強化預算執行剛性，豐富電力企業預算管控和編制方法、加強預算管理融合等方面提出相關解決對策。具體包括：

（一）建立預算管理考核責任制

1.明確責任人，加強宣傳引導。全面預算管理要滲透于各個層級、各個業務流程中，要取得企業各崗位員工的支持才能順暢運行。因此需要企業的領導層賦予生產管理和經營管理各流程工作人員相關的權利，促使各崗位履職盡責。通過逐級賦權賦責，將全面預算管理工作與企業戰略、發展規劃和年度目標結合起來進行適當的宣傳工作，樹立起預算管控意識，加強企業內部的聯系，促進部門間的理解支持。

2.建立責任制度，優化審批流程。電力企業績效目標責任制要與企業的發展戰略相結合，保證一定規劃時期的延續性，同時將預算管控指標納入企業的年度績效目標責任制，將責任制分解到每個部門和崗位，做到人人有指標，預算管控人人有責任。堅持“月度預算執行剛性和績效考核彈性”相結合，通過月度滾動預算、公開公正的獎懲機制，充分調動員工的工作熱情，不斷強化員工對于全面預算工作的認可度和重視度。

（二）創新和發展預算管理模式

電力企業要從上至下分級建立全面預算管理機構，機構辦公室設在財務部門，公司其他部室是全面預算管理的專業部門，根據職責分工負責業務預算的管控工作。全面預算管理機構應至少每季度開展一次分析和考核工作，按月進行預算編制、執行、控制工作。預算管理應根據企業類型、企業發展階段進行一個詳細的戰略定位、發展前景、客觀狀態分析，對不同類型和階段的企業選擇不同的預算管控方式，結合多個有效的預算管控方式，構建和完善整個預算管理體系，提升預算的有效性和可執行性。比如對電力集團內的金融行業著重資本管控，科研行業著重科技創新管控，煤電行業著重成本管控，新能源行業著重資產質量和發展效能管控。

（三）持續優化預算指標體系

企業應該選擇合理有效的預算編制和評價方法，提升預算的戰略指導價值。特別注重預算評價指標的設定和調整，通過分析確定不同類型企業間的合理權重；在預算實施過程中，再根據企業實際發展情況有針對性地對現有指標體系進行補充，使得各單位之間達到平衡狀態。比如對售電公司預算指標的下達和管理，僅以“兩利三率”為主的指標體系并不能完整的反映其貢獻度，也不利于其積極地走向市場、開拓電力業務，應在結合區域競爭狀況，剔除其和集團內客戶交易的利潤轉移數據，將其超出市場平均值的利潤貢獻度、價差等指標補充進考核體系，使得預算管理更科學和完整。

（四）深入推進業財融合

深度融合管理會計和預算管理理論、業務與財務工作，在產業融合發展的實踐中探索預算管理的新方法。例如，將項目預算管控與財務系統結合，利用ERP或財務共享中心等模式，構建預算管理信息平臺，鏈接各個系統內部信息，將商業計劃、財務預算和項目預算等對項目的總體計劃和細節進行系統控制，實現各個部門預算管理的有效銜接，實現系統資源的有效集成，以達到資源共建共享。

綜上所述，完善電力企業全面預算管理體系應該把握“全員、全要素、全流程”的特點，通過細化管理責任、強化預算剛性；運用信息化、數字化手段，結合企業發展實際，科學選擇預算指標、權重和方法，以真正科學的體系幫助企業提高管理水平，促進電力企業長久發展。