加強(qiáng)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控的分析

張向紅

（挪寶新能源集團(tuán)，上海 200436）

集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言是重中之重。隨著公司的戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理，需加強(qiáng)公司的營(yíng)運(yùn)資金管理，提高資金的使用效率和確保集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。某新能源集團(tuán)以地源熱泵清潔能源集多種服務(wù)為一體的大型外商獨(dú)資企業(yè)，本文以某新能源集團(tuán)為例，分析營(yíng)運(yùn)資金的集中管理。

一、集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管理模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支，收支分離模式

其將集團(tuán)內(nèi)各子公司主營(yíng)收入資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)總部，營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金支出通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。該模式下集中資金管理全面收支平衡，提供資金使用效率，能清楚劃分收入以及支出資金的流動(dòng)，但下屬公司缺少對(duì)現(xiàn)金的支付自主權(quán)，自由度不高缺乏積極性。

（二）備用金模式

其指集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司的資金預(yù)算核定備用金額度，每月通過(guò)集團(tuán)總部調(diào)撥資金到各子公司賬戶用作日常營(yíng)運(yùn)資金使用。備用金模式不適合超預(yù)算項(xiàng)目，緊急付款需特別申請(qǐng)，適合業(yè)務(wù)穩(wěn)定規(guī)模小的初級(jí)管理，備用金模式下需精準(zhǔn)核算資金需求，下屬公司可能會(huì)多報(bào)預(yù)算金額。

（三）結(jié)算中心模式

其指對(duì)統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金模式的結(jié)合，各子公司的收入資金集中統(tǒng)一到集團(tuán)總部，集團(tuán)根據(jù)各子公司每月申報(bào)的資金預(yù)算，調(diào)撥到各子公司的結(jié)算賬戶，收入余額由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)撥，結(jié)算中心根據(jù)各子公司審批支出統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算。該模式對(duì)集團(tuán)的資金管理人員的統(tǒng)籌調(diào)撥能力要求高專業(yè)，判斷力更強(qiáng)，方式靈活。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

其是集團(tuán)的獨(dú)立法律主體，經(jīng)過(guò)人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)一些銀行業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，可以行使銀行的一些職能。財(cái)務(wù)公司的成立對(duì)注冊(cè)資金及母公司的資產(chǎn)總額，營(yíng)業(yè)收入及稅前利潤(rùn)總額需要具備一定的條件，集團(tuán)公司暫沒(méi)有申請(qǐng)?jiān)撡Y金管理模式。

目前，集團(tuán)公司資金管理的模式主要結(jié)合統(tǒng)收和備用金模式，通過(guò)總部結(jié)算中心結(jié)算支付。各子公司賬戶收到客戶的主營(yíng)收入現(xiàn)金流，匯總到集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)撥，集團(tuán)公司通過(guò)每月資金預(yù)算劃撥備用金到各子公司，方便資金的集中管理，強(qiáng)化集團(tuán)資金主控權(quán)。

二、集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管理模式的優(yōu)勢(shì)及存在的問(wèn)題

（一）集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控的優(yōu)勢(shì)

1.提升集中管理，規(guī)范閑散資金，提高資金使用效率

隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作也提出了新的要求。集團(tuán)下屬子公司涵蓋十幾家，涉及行業(yè)范圍較廣，每個(gè)行業(yè)的資金需求不盡相同。目前集團(tuán)供暖子公司每年在供暖季前后擁有余冗資金，集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一資金管理提高資金使用效率，主機(jī)生產(chǎn)工廠通過(guò)項(xiàng)目主機(jī)銷售可以達(dá)到收支平衡，而集團(tuán)房地產(chǎn)公司前期投入較大且自有資金不足，需集團(tuán)來(lái)平衡各子公司之間的資金利益。

資金管理涵蓋較多的內(nèi)容，集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建資金結(jié)算管理中心平臺(tái)，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金實(shí)施集中管控，將各子公司資金都?xì)w集到集團(tuán)總部，統(tǒng)籌規(guī)劃使用，對(duì)資金實(shí)施整合以及調(diào)控。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)通過(guò)核算各子公司簽訂的銷售和服務(wù)合同，與結(jié)算中心一起審核各子公司合同的應(yīng)收資金到賬情況，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)效率的提升和提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，對(duì)長(zhǎng)期欠繳費(fèi)客戶，發(fā)出催款通知函，讓集團(tuán)內(nèi)資金管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，提高資金使用效率。

2.對(duì)外統(tǒng)一融資

資金集中管理，實(shí)施“統(tǒng)借統(tǒng)貸”，可全面發(fā)揮出集團(tuán)在資金規(guī)模方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)融洽企業(yè)和銀行之間的關(guān)系具有積極影響，促進(jìn)集團(tuán)信用度的提升。集團(tuán)公司提供給銀行的流水反映了我集團(tuán)現(xiàn)金流收入能力，對(duì)融資途徑進(jìn)行拓展，促進(jìn)融資議價(jià)能力的提升，減少財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)公司與銀行探討認(rèn)可融資和借款池的概念，并給予集團(tuán)公司授信額度。

3.防范風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約人工成本

集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一管理資金模式下，對(duì)下屬子公司銀行賬戶的開(kāi)立及使用進(jìn)行規(guī)范，嚴(yán)格控制多個(gè)銀行賬戶開(kāi)戶的問(wèn)題，防止形成資金體外循環(huán)，提升資金集中率。集團(tuán)結(jié)算中心設(shè)置結(jié)算主管 出納和復(fù)核崗位，管理多家子公司網(wǎng)銀收支系統(tǒng)。對(duì)支付額度進(jìn)行授權(quán)，對(duì)管理程序進(jìn)行規(guī)范，對(duì)人員權(quán)限進(jìn)行審批，提升資金應(yīng)用規(guī)范性，集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)每月和結(jié)算中心核對(duì)銀行發(fā)生明細(xì)和余額，減少一個(gè)部門(mén)支付的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也減少下屬子公司出納人員配置的人工成本。

（二）集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控模式應(yīng)用中存在的問(wèn)題

1.管理方式滯后

隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，涉及主機(jī)生產(chǎn)工廠，房地產(chǎn)及北方供暖和南方能源供應(yīng)服務(wù)多樣化的特點(diǎn)，增加了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性，業(yè)務(wù)種類的增加和規(guī)模擴(kuò)大需要大量的資金，資金管理難度也不斷提升。集團(tuán)資金管理人員不僅僅要知曉財(cái)務(wù)資金的精準(zhǔn)信息，還需加強(qiáng)對(duì)各行業(yè)業(yè)務(wù)的全面了解的經(jīng)驗(yàn)。由于各子公司分散在各個(gè)省份，信息傳遞不暢通、財(cái)務(wù)制度不一致導(dǎo)致管理方式因?yàn)槔砟钍侄螠蟮葐?wèn)題，導(dǎo)致不能精準(zhǔn)投放，需加強(qiáng)資金管理部門(mén)對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)的了解，房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)的進(jìn)度資金需求及供暖公司的季節(jié)性資金收支及維護(hù)支出等。集團(tuán)需改善項(xiàng)目付款經(jīng)集團(tuán)公司審批支付的時(shí)間效率。

2.缺乏監(jiān)管

集團(tuán)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金實(shí)施集中管控，不能停留在淺層次形式上。由于行業(yè)不同，集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有統(tǒng)一的財(cái)管制度，使得資金調(diào)配歸集缺乏科學(xué)性，部分集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)劃撥資金按部就班審批未按緊急性調(diào)動(dòng)， 導(dǎo)致資金監(jiān)督并未發(fā)揮出應(yīng)有的作用。子公司收款后，雖強(qiáng)調(diào)每周及時(shí)匯報(bào)收入情況，但上報(bào)的不及時(shí)性，導(dǎo)致資金在子公司賬戶存放時(shí)間較長(zhǎng)，而結(jié)算中心也未能及時(shí)查詢，需對(duì)每個(gè)崗位的工作加強(qiáng)監(jiān)管，結(jié)算中心的日常支付需內(nèi)控部門(mén)監(jiān)管落實(shí)。

3.關(guān)聯(lián)交易的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的資金調(diào)撥，涉及集團(tuán)公司之間的資金關(guān)聯(lián)交易。

當(dāng)子公司統(tǒng)一將現(xiàn)金流收入轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司，或按集團(tuán)要求直接調(diào)撥給集團(tuán)下屬其他子公司，將涉及關(guān)聯(lián)資金交易存在的稅費(fèi)問(wèn)題。雖財(cái)稅（2019）20號(hào)文規(guī)定，自2019年2月1日至2020年12月31日，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)公司之間的資金無(wú)償借貸行為，免征增值稅，但超過(guò)免征期之后的無(wú)償借貸將視同銷售繳納增值稅。集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司制度規(guī)定集團(tuán)子公司資金不得為關(guān)聯(lián)公司墊資工資 福利 廣告等費(fèi)用，不得互相代為承擔(dān)成本和其他支出。但無(wú)償拆借公司的資金給控股股東及其他關(guān)聯(lián)公司使用在免征期后的應(yīng)付方案。

三、加強(qiáng)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控模式應(yīng)用的策略

（一）健全集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控流程，促進(jìn)資金配置效率的提升

集團(tuán)需要充分認(rèn)識(shí)到資金管控的重要性，依據(jù)責(zé)權(quán)構(gòu)建結(jié)算中心管理平臺(tái)。重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化資金集中管控流程，梳理各子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，集中統(tǒng)一管控制度，提升資金集中管控的水平。通過(guò)對(duì)子公司法人及財(cái)務(wù)人員的一級(jí)管理，逐級(jí)上報(bào)給集團(tuán)結(jié)算中心，設(shè)置副總裁審批權(quán)限，執(zhí)行董事審批權(quán)限及資金管理審批流程。

除此之外，還要加強(qiáng)資金管理人員的業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，采取常規(guī)化以及專項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)，保證相關(guān)管理制度可以得到有效的落實(shí)，發(fā)揮資金的最大優(yōu)勢(shì)。

（二）構(gòu)建合理的集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算管理體系

資金預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算中不可缺少的一部分，集團(tuán)應(yīng)組織下屬子公司結(jié)合經(jīng)營(yíng)、投資計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)季度、月度以及年度資金滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行編制，并將預(yù)算提交給集團(tuán)資金管理部門(mén)以及主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)審批之后才能組織落實(shí)。

資金管理部門(mén)結(jié)合審批之后的預(yù)算，審核編入預(yù)算的各項(xiàng)資金收支情況，對(duì)項(xiàng)目資金是否有效到位進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目支出資金是否合理。促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)率的提升，采取預(yù)算內(nèi)資金支出限額審批措施，超出預(yù)算范圍的資金支出需要集團(tuán)審批追加預(yù)算支付，提升資金業(yè)務(wù)開(kāi)支的透明化。

（三）制定健全的營(yíng)運(yùn)資金管理制度

健全的管理制度是確保集團(tuán)資金集中管控效果的基礎(chǔ)，首先，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，包括資金管理、內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)核算制度等。在制度中明確各子法人和會(huì)計(jì)的職責(zé)和崗位流程，權(quán)限和責(zé)任，避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。其次，結(jié)合制度落實(shí)中的問(wèn)題，對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化和健全，讓制度和集團(tuán)公司發(fā)展要求相適應(yīng)。最后，對(duì)資金預(yù)算管理制度實(shí)施健全，通過(guò)集中管控制度，既能提升各子公司的資金靈活性和行業(yè)資金各時(shí)間節(jié)點(diǎn)的資金需求，又能結(jié)合實(shí)際情況有針對(duì)性的做出決策，促進(jìn)資金管理和預(yù)算實(shí)施的提升。

（四）借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，優(yōu)化營(yíng)運(yùn)資金集中管理方式

信息技術(shù)在高速的發(fā)展，集團(tuán)要借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建資金信息管理系統(tǒng)。第一，構(gòu)建健全的信息化平臺(tái)，共享資源，促進(jìn)信息的溝通。第二，運(yùn)用系統(tǒng)監(jiān)控集團(tuán)下屬公司的資金動(dòng)向，分析每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)狀況和應(yīng)收往來(lái)款，以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（五）建立健全的管控和考核機(jī)制

為了促進(jìn)資金管控制度的有效落實(shí)，需要具備配套的監(jiān)督機(jī)制，健全的管控機(jī)制可以確保集中管控機(jī)制的落實(shí)，實(shí)時(shí)監(jiān)控制度流程，進(jìn)而及時(shí)地找到和解決問(wèn)題，降低風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)提升管理人員的素質(zhì)水平，加強(qiáng)管理人員資金管控的培訓(xùn)，對(duì)資金管理人員的考核，落實(shí)和優(yōu)化監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)管理人員的工作熱情。對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，采取輪崗制度，避免出現(xiàn)舞弊問(wèn)題。

（六）提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)水平

集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)各子公司的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，讓他們更好地掌握營(yíng)運(yùn)資金集中管控的知識(shí)，各子公司的財(cái)務(wù)人員需促進(jìn)內(nèi)部整體員工配合集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金集中管控制度的落實(shí)，提升營(yíng)運(yùn)資金集中管控的效果，還需提升自身道德品質(zhì)，避免道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金集中管理是確保集團(tuán)公司正常運(yùn)行的重要部分，是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方式中的命脈。科學(xué)有效的資金管理，可以全面提升企業(yè)資金利用效益，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本，確保資金安全，對(duì)集團(tuán)的可持續(xù)的發(fā)展具有重要意義。合理的資金分配管理，更能優(yōu)化資源配置到整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。