論國有控股公司業財融合實施的路徑

李春艷

（國藥集團承德藥材有限公司，河北 承德 067000）

業財融合指企業讓財務部門、業務部門進行高效合作，充分發揮協同效應，以全面了解公司運營情況，幫助企業經營者提高精細化管理水平，及時發現經營問題，做出科學經營決策。

一、國有控股公司業財融合現狀

當前，這種打破傳統財務工作模式的業財融合既可以提升國有控股公司對財務管理工作的主動性，切實提高公司的風險防范水平，還能幫助國有控股公司改變信息系統建設滯后的不良現狀，推動國有控股公司的信息化升級。實施業財融合之后，國有控股公司能提升對國家新出臺宏觀政策的適應能力，順利實現轉型升級，提高公司經濟效益，在競爭激烈的市場中保持競爭優勢。業財融合在國內尚屬新生事物，雖然其前景廣闊且對國有控股公司的轉型升級和長遠發展具有有益影響，但業財融合的實施路徑建設過程中仍存在諸多問題。

二、國有控股公司業財融合實施路徑

（一）財務人員需深度理解業財融合

國有控股公司若想有效實施業財融合，首先需要讓財務人員加深對業財融合的理解。在深度理解業財融合的基礎上，財務人員才能提升落實業財融合的能力。基于對業財融合的深度理解，國有控股公司的財務人員才能全面了解財務工作在業財融合過程中的具體作用，才能完整分析業財融合中財務工作的重要意義，才能制定出符合本公司實際的、科學的具體業財融合推進策略。在財務層面深度理解與充分認可業財融合是業財融合順利實施的必要前提。

國有控股公司需在充分考慮公司運營機制、規模以及公司性質的基礎上研究和總結實施業財融合所需的信息支持，保障獲取到的業務數據具有全面性，更好地提升業務數據與國有控股公司創新管理模式需求的契合度，進而確保國有控股公司業財融合工作的順利實施［1］。國有控股公司還需充分重視大供應商，創新業財融合的實施策略，依靠擁有較高專業水平的財務人員，確保業財融合工作的順利推進。

（二）公司應科學設置業財融合工作目標

對于國有控股公司而言，設置科學、合理的業財融合工作目標具有重要意義。科學、合理的業財融合工作目標更貼合公司的實際需要，因而國有控股公司必須在充分了解科學設置業財融合工作目標重要性的基礎上對業財融合工作目標進行統一化設計，只有這樣，國有控股公司的業財融合實施水平才能得到有效提高。在科學設置業財融合工作目標前，國有控股公司應在深入分析財務部門、業務部門工作內容的基礎上合理確定工作重點，措施的制定必須與公司績效考核戰略緊密結合，然后再采取相應措施，保證相關措施為公司績效考核指標設置提供強有力的支持。國有控股公司需重點關注下屬機構的經濟收入，以財務部門的目標制定為切入點，全面考察公司下轄各分支機構包括業務目標設計在內的有關業財融合實施的各種情況。例如，為科學分析公司銷售部門制定的業務目標的合理性，國有控股公司必須將考察重點放在銷售費用之外的經濟運作方面，以讓財務指標更加明確，讓財務風險可以被有效識別出來。這些都是在業財融合具體實施過程中對業財融合工作目標進行調整的重要依據［2］。

（三）找準要點先行推進，以點帶面

國有控股公司必須牢牢抓住業財融合要點，將業財融合過程中那些在業務部門、財務部門雙方高效協作前提下才能順利完成的業務活動作為先行推進的重點內容。例如，國有控股公司可以將成本管理、預算管理、資產管理以及內控管理等作為業財融合工作中先行推進的工作內容［3］。這些在業財融合實施中需先行推進的工作必須作為公司財務工作的核心，公司財務部門、業務部門需要在開展這些工作的過程中進行高效溝通、實現高效協作，以取得良好效果。比如，國有控股公司在開展預算管理工作時，財務部門首先應在對上年度公司預算執行情況進行充分調研的基礎上高效整合業務部門對預算執行情況的看法，在深入業務一線全面搜集基礎信息的基礎上編制預算；業務部門必須及時將預算執行過程中出現的問題反饋給公司財務部門，基于此，財務部門以及公司決策層才能及時、科學處理預算執行過程中產生的問題。財務部門、業務部門在包括成本管理及內控管理在內的其他方面同樣需充分發揮協同效應，這樣才能有效提升公司的管理價值，并為業財融合工作在國有控股公司的全面推進積累豐富經驗。

（四）保障人才供給，培育復合型業財融合人才

業財融合是國有控股公司實現精細化管理的必由路徑，也是倒逼財務會計轉型的關鍵因素。國有控股公司在業財融合實踐中，需要培育復合型業財融合人才，為業財融合實施提供人才。國有控股公司需要在全面結合本公司業財融合戰略的基礎上制定科學的復合型業財融合人才培育方案，依托與公司業財融合戰略緊密聯系的人才供給體系，滿足業財融合工作對復合型人才的需求。

業財融合可分為三個層次，分別是事務財務和作為業財融合核心的業務財務以及貼合公司發展需求的戰略財務。復合型人才必須既熟悉財務管理工作，又精通業務管理方面的知識。比如，公司銷售人員必須既精通產品營銷知識，同時要懂得應收賬款方面的知識，才能避免應收賬款壞賬給公司帶來損失；財務人員必須熟知公司各種業務流程、公司管理水平以及經營效益等，以有效提高業財融合水平。

復合型業財融合人才的培育需注重兩個方面。一方面，狠抓公司日常培訓教育工作，引領員工及時了解公司外部發展形勢，并熟諳財務管理方法、內容以及公司管理的各個薄弱環節，自上而下幫助財務人員、干部以及普通員工樹立財務意識；另一方面，注重專業財務團隊培養，幫助團隊中的人員系統地學習管理會計方面的知識，提升他們的職業能力，幫助他們順利實現財務轉型。

（五）加強信息化建設，促使各部門融合溝通

第一，公司需結合當前經營管理實際選擇和開發相應的信息系統，以讓各部門借助信息系統進行信息共享及必要的溝通。業務部門可以借助信息系統及時將各種信息數據傳遞給財務部門，財務部門則可經由系統將核算分析結果及時推送給業務部門，由此，業務部門和財務部門之間的溝通才能實時且高效。例如，某藥材公司根據公司業務實際，即藥材從農戶中采購、整理挑選、簡單加工后才能進入公司的業務流程，讓公司財務進行跟進，借助信息系統的設計實現業財對接；設置信息系統可以實現從采購藥材到飲片加工、銷售以及回款等流程的無縫銜接，在共享和溝通中使得成本核算做到真實準確。

第二，國有控股公司必須緊跟信息技術的更新步伐，重視對信息系統的維護和及時更新等工作，讓財務在業務中占據主導地位，進而實現風險管控，確保公司日常管理工作的高效開展［4］。

第三，針對不同部門、不同崗位，國有控股公司需要明確信息系統管理權限，避免無關人員進入系統，以防關鍵數據被更改或商業秘密被泄露。

第四，做好信息化建設工作。國有控股公司需充分調動財務部門、業務部門以及信息部門等部門的積極性，借助各部門之間的高效協調共同完成公司信息化建設工作，借助信息化系統實現公司財務后端和業務前端之間的深度融合。國有控股公司還應避免脫離公司實際、一味追求前沿技術的錯誤做法，要充分發揮信息化升級對業財融合的積極作用。

三、結語

國有控股公司提升創新發展活力應從提升管理精細化程度抓起，而實施業財融合是解決財務管理問題、滿足公司戰略化發展需求的必由路徑。業財融合對國有控股公司實現轉型發展的重要性不言而喻，尚處于發展初級階段的業財融合只有在明確的實施路徑引領下才能順利落實并成功推進。國有控股公司既需要借鑒其他公司的成功經驗，又需要探索符合自身實際的業財融合實施路徑，這樣才能高效推進業財融合，依托業財融合讓公司經營管理實現質的飛躍。