水泥企業全面預算管理模式的構建及優化

張帥

（山東山水水泥集團有限公司，山東 濟南 250307）

水泥企業開展全面預算管理的工作，主要就是資本預算、籌資預算、財務預算等多個方面構成，預算之間的關系相對來說也比較復雜。全面預算管理的基礎目標就是加強經營活動、財務活動的管控力度，還要對財務資源、非財務資源進行科學化的分配。在實際的發展階段，戰略目標實施會面臨許多方面的問題。而做好全面預算管理的工作，可以真正融合投資環節、營銷環節、財務管理環節等。在科學化配置資源的同時，與企業的績效考核相互聯系，有效地提升企業綜合經濟效益，形成員工良好的大局觀念。在做好財務風險防控工作的同時，合理化的配置資源，加強各項業務活動的管控力度，提升整體運行效率。

一、水泥企業全面預算管理模式的構建作用

第一，做好績效考核的工作。對于水泥企業的發展計劃來說，主要就是采用數量化、貨幣化的方式，將全面預算管理的實際情況體現出來。對于水泥企業各個部門來說，其應當將預算作為職工開展業績評價工作的基礎標準，還需要做好職工量化績效考核的工作，提出科學化獎懲機制，以此激勵與控制員工[1]。針對各個部門與職工來說，水泥企業都應當提出有效的全面預算管理手段，對其日常的工作進行規范化管理。在開展各項經濟活動的階段，需要坐回到按章辦事，并結合企業的戰略發展目標，更改與優化企業的各項管理規章制度，加強各項經濟行為的管控力度。

第二，做好風險防控的工作。水泥企業實施全面預算管理計劃，并在執行的過程中提出相應的控制策略，主要的目標就是有效地降低生產經營活動中蘊藏的財務風險。預算來源于編制化，通過開展全面預算管理工作，督促企業各個部門編制可行性較強的計劃，并且制定企業明確的發展目標，消除不必要的經營風險、財務風險等。就當前實際情況進行分析，水泥企業在制定與制定的過程中，需要提出平衡的發展環境，整合各項資源，并且水泥企業的戰略發展目標相融合。

第三，實現戰略管理目標。水泥企業通過落實全面預算管理的工作，促進內部的交流與溝通。不單單可以有效減少各個部門之間存在的不和諧問題，還可以約束高層管理人員的工作行為，及時地對各項生產活動進行協調處理。在確保各個部門分工明確的基礎上，下達工作任務，保證各個崗位職工了解自身的基本職責，并有效的調度其工作積極性，參與到生產活動中，為水泥企業實現戰略目標提供發展助力。

二、水泥企業全面預算管理模式構建面臨的核心問題

（一）預算編制與執行缺乏有效溝通

水泥企業開展全面預算管理工作，大多數情況都是由財務人員開展預算編制工作。但由于預算編制工作經驗不足，無法準確地收集與采集數據，甚至不了解水泥企業的生產工藝流程，出現數據關系不清晰的問題。再加上市場的運營情況較為復雜，存在信息反饋不及時的情況，容易導致預算指標與運營情況出現較大的差異，預算計劃與現實相背離，預算計劃無法順利執行與實施，自然無法做好后續的規劃與績效考評工作[2]。與此同時，水泥企業在開展預算編制工作的階段，更加注重如何做好運營管理的工作，沒有從長遠發展角度進行合理的規劃。雖然在短期獲得了利潤，但是卻出現了與水泥企業長期戰略發展目標相偏離的情況。

（二）在預算編制中過度重視利潤指標

水泥企業編制預算報表，大都是以利潤指標、銷售量為關鍵的指標，使得各個部門的工作人員關注利潤的實際達成情況，忽視了其他的預算指標。而對于水泥行業來說，其實際利潤會受到區域發展、市場產品價格變化的營銷，個別企業的經營狀況也無法改變行業周期發展趨勢。與此同時，水泥則屬于同質化的產品，大部分客戶都存在對價格敏感的情況，缺乏品牌議價。一般來說，水泥企業是否能達成利潤指標，則需要參考市場的發展行情[3]。然后再對經營水平進行分析，使得大部分管理人員更加關注市場因素分析，沒有意識到內部管理存在的不足之處。

（三）信息化建設滯后

在預算管理人員收集數據、審核數據、上報數據的工作中，具有工作量較大、效率不高的特點，無法對預算執行情況進行實時監督與控制。而上報的數據存在一定的滯后性，在預算戶數、市場情況存在較大偏差的時候，無法及時地對預算數據進行調整，會直接的影響預算管理的價值、實效性。

三、水泥企業全面預算管理模式的構建及優化策略

（一）開展全體員工的預算管理宣講與培訓工作

水泥企業建立全面預算管理委員會，并且選拔預算管理小組，有利于開展后續的預算編制工作。預算委員會應當學習預算管理的相關知識，開展全預算管理宣講與培訓工作，還需要以月度為單位開展考核工作，及時的發現存在的關鍵問題，提出有效的管理方案。在為員工制定量化指標的同時，落實績效評估的工作，給予員工與個人更多的激勵。預算管理小組成員需要通過多元化的渠道學習全面預算管理工作，還需要分析影響員工利益的因素。如水泥消耗考核指標、招標流程等，使得員工清晰了解自身與全面預算管理工作之間的關系。

（二）強化預算編制和執行力度

水泥企業的財務部門需要安排專人做好預算編制與執行的工作，下屬單位選擇業務突出的人員，參與到預算編制的工作中，并且成立預算委員會。還可以采用從外部聘請專業人員的方式，開展預算編制的培訓工作，以此提升財務人員的專業技能水平。在此基礎上，采用召開視頻會議、在微信群中交流的方式，及時的溝通預算編制存在的關鍵問題。結合水泥企業的基本特點，提出優化預算編制的模板，確定預算編制的范圍、基本原則、內容、方法等。為了進一步提升預算的實用性、先導性，各個預算單位就需要加強區域公司戰略規劃框架的管控工作，還需要認真的分析預算年度前三年的相關數據[4]。在對優秀企業經營數據進行分解的同時，結合自身的發展情況進行調整，方便順利執行，并提出完善的預算報告。對于企業的最高管理層來說，其應當做好生產、銷售、利潤的預算假設工作，然后對預算假設進行論證，明確上報給領導層的指標。結合企業的實際運營發展狀況，把控我國的產業調控政策，做好重大專項預算管控的工作。結合預算指引的情況，針對不符合產業發展的規劃進行調整，還需要關停無法盈利的項目。在促進與地方政府交流與溝通的而同時，獲取到更多的礦山資源，實現產能轉移發展目標，促進新項目的順利建設工作。以礦山資源為例，建立水泥、骨料、混凝土為一體的水泥建材基地，還需要為處理城市垃圾留出足夠的空間。

（三）合理設置預算管理報表的指標體系

結合水泥企業的基本特點，做好預算編制的工作，還需要明確影響產品生產的關鍵生產指標，做好一系列的考核工作，并與員工的薪酬管理相融合。在此基礎上，合理化的設定單項激勵模式。員工完成指標才能獲得相應的激勵，與企業當期創造的利潤沒有直接的聯系。采用這種方式，直觀的使員工感受到工作的意義，自覺的為降本增效提出建設性意見。與此同時，在合理設置預算管理報表指標體系的同時，需要加強子項目的管控力度，如現金流、資產購置、投融資活動等，并將現金流置于利潤管理相等重要的位置[5]。例如熟料生產屬于連續性作業，需要確保原材料的庫存充足。水泥企業需要加強各個部門的資金管控力度，并指定完善的資金管理計劃，踐行收支兩條線的管理模式，促進企業資金正常周轉，避免產生流動性風險。

（四）加快信息化建設，提高全面預算管理時效性

基于工業化與5G信息化融合的背景下，升級與改造系統化系統，有助于全面預算管理工作的開展與落實。水泥企業通過建設覆蓋各項業務活動的全面預算管理平臺，做好在線預算編制的工作，并自動生成系統報表。將原來單獨使用的供應鏈系統、財務系統、人力資源管理系統的歸納其中，實現數據共享的基礎目標。在不斷優化預算管理流程的同時，系統化的設置表間公式、表內公式等，還需要自動更新數據，做好匯總、校驗的工作，真正解決數據收集、表格校對等方面的工作，提升工作準確性與效率[6]。利用預算管理平臺，可以在財務系統中獲取到關鍵的數據，并做好自動比對的工作，及時發現超預算的現象，通知相關人員進行處理與分析，以此有效地減少公司可能面臨的經濟損失。在系統中合理的設計多維度分析模板，更加靈活的引入因素分析法、比率分析法等，還要生成全面預算分析報表，真正滿足水泥企業的管理需求。

四、結束語

總而言之，水泥企業的全面預算管理工作具有復雜性的特點，應當做好對預算目標的管控工作，并且實現對各個環節的監督與管理，及時洞察存在的關鍵問題，確保全面預算管理工作順利開展。在獲得領導層支持的基礎上，更離不開員工的配合。全面預算管理屬于現代化企業發展轉型的必備管理工具，主要就是細化預算指標，滲透到各個環節的工作中。水泥企業要想發揮出全面預算管理的優勢，就需要加強資金開支、成本支出的把控工作，并且引入更多的管理會計人才，充分了解預算管理與執行的價值，積極參與預算管控的過程中，提升財務管理效率與制度，逐步為水泥企業創造出更高的經濟效益。