通信企業劃小營銷單元績效評價管理實踐探析

彭莉妮

（中國聯合網絡通信有限公司深圳市分公司，廣東 深圳 518058）

績效評價核心是對企業營運效能的綜合評價，是激發企業員工內生動力的激勵手段，是有效調動企業員工的積極性、主動性和創造性的機制保障。國有企業改革進入新常態，通信運營商劃小營銷單元逐漸成為共識，建立以效益為中心的適應性劃小營銷單元績效評價體系，有助于促進優化資源配置，促使提升劃小營銷單元競爭活力和綜合業績水平。因此，結合績效管理理論與通信企業實際，不斷完善基于關鍵績效指標的效益評價的部門績效考核方法，不但牽引劃小營銷單元重點工作方向，而且增加動因類指標的考核，有效驅動企業經營價值不斷提升，促進企業經營目標的實現。

一、劃小營銷單元績效評價體系概述及績效評價的必要性

（一）劃小營銷單元績效評價體系的特點

1．分級分類評價原則

劃小營銷單元的業務屬性、資源稟賦和地域特點不同，績效評價體系既要客觀真實反映效益，又要處理好營銷單元規模與效益關聯度，因此分級分類評價是基本原則：一是劃小營銷單元按業務屬性分門別類設定績效評價指標，分為政企與公眾業務營銷單元、營銷管理單元與營銷一線單元；二是劃小營銷單元按業務規模分級，以配置相對應的資源，便于客觀分類評價利潤率。

2．以效益為中心價值導向原則

劃小營銷單元設定收入毛利考核導向的績效評價指標，以毛利為導向的績效考核評價指標穿透到人，成本資源下沉到人，強化劃小營銷單元管理者的經營意識，做實精細化營銷，提升運營效率。

3．動態預算資源配置

科學的績效評價體系能夠客觀反映營銷單元的效益，依據效益評價科學配置資源，提高資源使用效率，效益與資源產生互動作用，以資源管理精細化促進劃小營銷單元效益最大化。建立動態預算資源配置機制，合理管控營銷活動預算，管控營銷資源投入使用去向。每季度績效評價時，依據劃小營銷單元的收入毛利完成情況，對資源配置進行清算，完成情況好的加大資源投放，完成差的扣減； 成本獲利高的加大，成本倒置的停止投入，及時調整資源配置，優化資源效率。

4．績效關鍵性指標與引領性管理指標結合

對于通信企業來講，劃小營銷單元是支撐實現公司的戰略目標的最小單元，既承擔著市場營銷職能，又存在與其他部門關聯的橫向、縱向的交叉接口職能，如何全面客觀對劃小營銷單元績效評價，合理配置劃小營銷單元的人力資源、營銷資源，是我們面臨著的重要問題。設計績效關鍵性指標與引領性管理指標結合的績效評價方案，不僅正確推進劃小營銷單元的重點工作，而且增強了營銷單元之間的營銷工作協同性和高效性，避免績效考核與績效管理出現脫節導致績效關鍵性指標虛化弱化的現象。

5．縱向橫向評價結合

在明確績效評價指標后，對相應績效指標的評定，同類的營銷單元縱向評價為主，橫向評價為輔；獨立項目業務類型的營銷單元主要進行縱向評價，與其歷史完成評價情況同比。縱向橫向結合的評價，避免“一刀切”任務目標不合理的情況，破解“鞭打快牛”的困局，更合理客觀反映營銷單元的效益完成情況，科學公平地反映營銷單元的經營效能。

（二）通信企業劃小營銷單元績效評價管理的必要性

1．有利于合理配置資源

客觀的績效評價有利于強化劃小營銷單元效益意識，合理配置及有效利用資源，改變盲目投放營銷資源、重數量輕質量、重收入輕效益的局面，引導營銷組織單元樹立正確的價值導向，不斷提高貫徹新發展理念能力和水平，提高制度執行力和治理能力。通過客觀有效的績效評價，簡化資源投放前審批程序，真正簡政放權，能夠進一步釋放劃小營銷基層單元的自主經營活力，同時，有效的激勵和約束機制不斷推動高質量發展。

2．有助于實現企業經營目標

營銷單元管理者個人績效關聯劃小營銷單元組織績效評價結果，月度經營分析通報排名，增強了基層營銷單元的工作壓力，部門管理者能夠以績效評價指標督促員工完成重點工作任務，有效聚焦實現企業經營整體目標。

3．能夠促進完善企業激勵機制

績效評價結果直接作為劃小營銷單元中層管理人員月度績效、年度績效依據，管理人員職位晉升、薪酬激勵也是主要參考其組織績效評價結果，營銷單元管理者越來越重視組織績效結果，持續改善組織績效，有力推動形成“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的激勵機制的完善。

二、通信企業劃小營銷單元績效評價管理的現狀及存在的問題

（一）績效評價指標設置不合理

劃小營銷單元承擔的績效評價指標設置結果、結構、運營加上黨建四大類13項指標，各類重點工作過程單列作為獎懲指標24項，加起來共37項。歷經三輪考核指標優化，根據收入利潤完成情況、重點業務發展情況以及質量、客戶滿意度評價等重點指標，設置考核指標為關鍵業績、關鍵任務和關鍵行為三大類11項指標，其中關鍵任務指標占6項，激勵約束指標11項，共22項。

劃小營銷單元為基層部門，各級管理部門都希望在績效評價中增加本管理部門承接上一級公司的考核評價指標，造成績效評價指標越設越多，甚至存在重復、同類多個指標的現象，相對放大細節和片面問題，難以客觀全面反映劃小營銷單元的實際績效。

（二）評價結果滯后，實效性不足

一是評價指標中財務結果反映對上個月的營銷績效，不能預測業務發展趨勢，二是自上而下地下達績效評價指標，從總部到省份，由省份到地市，地市再到營銷單元，最終制定的劃小營銷單元承接的績效考核指標一般到4月份才明確，評價結果也隨之滯后一個月才能夠統計通報，無法及時指導管理過程，影響營銷單元后續營銷計劃制定與實施。

（三）評價計分標準和方法選擇不當，評價考核指標落空

績效評價部門指標只是各級管理部門承接上級組織評價指標直接疊加，無法細化到下一層級，計分方法和數據來源無法實現評價，只能選擇全部單元按滿分計分，或者按預算占比攤分整體公司完成結果，造成評價考核指標落空，甚至因為這樣的指標影響整體評價考核結果的公正性。

（四）信息化支撐不足

績效評價指標計分標準和數據主要依靠手工記錄、統計及發布，存在統計工作量大，易出錯，透明度差，無法及時核對查詢的弊端。沒有完全建立基于全面預算管理的績效評價體系，實時展示考核結果和過程數據來源于多個信息數據系統，缺乏統一的信息化平臺，對績效評價的行為導向功能支撐不足。

三、改善通訊企業績效考核的對策

（一）優化以效益為中心的績效評價體系指標

劃小營銷單元指標的設置要重點突出，找準目標痛點，要求容易量化，精減績效考核評價指標，總體控制在6-8項為宜，太少不足以體現劃小營銷單元主要職責，太多又容易分散管理者主要工作精力，不利于戰略目標推進。各部門指標目標完成難易度要合理，設定的績效目標既不能躺贏，也不能力所不及，應相對平衡。在績效評價指標制定過程中，按照上下結合、分級編制、逐級分解的程序，在上下溝通反饋的基礎上，采取“二上二下”方式溝通形成一致目標，最后管理者認領收入利潤目標，設定的績效目標既不能躺贏，也不能力所不及。

（二）加強績效評價結果反饋溝通，績效評價方案前置制定

績效評價指標每年末根據次年度經營方針目標制定，制定前充分考量總部、省市的溝通時間，預留相應的時間，確保在年初可下達。執行過程中若需根據經營目標實際情況調整，應按相應的審批流程辦理，保持績效評價方案相對穩定性。

（三）合理設定績效評價標準和評價計分方式

績效評價指標、評價標準和評價體系要適配，選擇最為適宜的評價計分方式來統計準確結果，高質量開展績效評價工作，促進劃小營銷單元的發展。借助數理統計方式來測算一定數量的數據，驗證得出績效結果，不僅僅只是單一的測算與分析，保障績效評價的科學性，確保績效評價結果的合理性與準確性。營銷單元績效指標考核結果作為年度工作改善方向，月度績效評價結果最好限定在100±10分以內，以控制波動幅度，減少振幅不平衡帶來的負面影響。

（四）建設預算績效管理一體化平臺

首先，建設預算績效管理一體化平臺，科學的、實時的績效考核數據信息化展現，可作為營銷單元管理人員持續改進、輔助決策的依據，是推動績效評價精細化管理的必要保障。其次，績效考核系統信息化建設先對績效考核數據來源進行梳理，每一個績效評價指標都能夠在一體化平臺上找到數據與來源明細，最大限度依托系統信息化平臺，確保評價結果的公開、公正和高效性。

四、結束語

客觀全面績效評價體系，不僅能夠正確評價營銷組織單元效益和營銷組織管理人員的能力，還可以有效調動員工積極性，為企業注入新動能，最大化激發員工內生動力。本文圍繞劃小營銷單元績效評價體系的特點、必要性進行了深入分析，從劃小營銷單元績效評價工作中指標設計、評價方法、評價結果和信息支撐等方面存在的問題及產生的原因，并從優化指標、加強考核結果反饋溝通、評價標準及信息化平臺建設方面提出解決對策，以提升通信企業建立劃小營銷單元績效考核有效性，旨在通過科學、客觀的績效考核體系，充分調動劃小營銷單元員工的活力和潛力，促進企業樹立有效的效益價值導向，不斷提高貫徹新發展理念能力和水平，提高制度執行力和治理能力。