高校基層行政人員激勵機制問題探析

張 蛟 張 玉

（金陵科技學院機電工程學院 江蘇 南京 211169）

教育乃國之要事，百年大計，教育為本。習近平總書記在十九大報告中提出要優先發展教育事業，加快一流大學和一流學科（簡稱“雙一流”）建設，實現高等教育內涵式發展。高校行政管理是“雙一流”重大戰略部署中的關鍵環節，是保障高校各項教育工作順利開展的基礎。基層行政人員作為高校行政管理的執行者，是“雙一流”建設的主力軍，是高校教學、科研、學生管理等日常行政管理工作的中堅力量。通過研究基層行政人員激勵機制中存在的問題，尋求改進策略和思路，力求提升高校行政管理效率和水平，為“雙一流”進程保駕護航。

一、基層行政人員

本文所研究的基層行政人員是指學院綜合辦的行政工作人員，與輔導員、實驗員、教務人員并列的一類人員，但職位職稱又與其不同，工作職責范圍不清晰，對接部門較多，是教師、學生、領導、行政部門之間的聯系紐帶。

當前高校新進基層行政人員的特點：第一，學歷為碩士研究生，專業不限，無編制，實行人事代理制度；第二，崗位類別為管理崗，職位為科員，職稱為實習研究員；第三，協助學院領導處理日常行政事務；第四，招聘年齡要求在35歲以內。

二、激勵機制及其理論基礎

激勵是指引起需要、激發動機、指導行為有效實現目標的心理過程，即在管理工作中，從人的需要出發，運用各種手段，激發其工作動機，使其處于認知活躍、情緒興奮、態度積極、意志努力的心理狀態，以達到實現既定目標的目的。[1]激勵機制包含三個組成部分：激勵主體、激勵客體、激勵因素，即激勵主體通過激勵因素，與激勵客體之間相互作用、相互制約的關系總和。其中，有效的激勵因素逐步規范化和固定化，形成一套理性的可遵循的制度方法，即組織中常見的激勵機制。激勵機制的本質或意義是促進組織利益和個人利益相互協調，使組織和個人利益都趨于最大化。

激勵機制的理論基礎是激勵理論，本文研究的理論基礎是激勵理論中運用廣泛、研究較多的馬斯洛需求層次理論和公平理論。美國著名心理學家馬斯洛在《人類動機理論》中提出了需求層次理論，指出人的基本需求分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重的需求、自我實現的需要。其中，生理、安全和歸屬與愛的需求屬于低層次需求，尊重和自我實現的需求屬于高層次需求。只有低層次需求得到滿足后才會產生高級層次需求；相對于低層次需求而言，高層次的需要更難滿足；人在某一階段內會同時有幾種層次的需求，但一定有一個需求占據主導地位，其他需求處于從屬地位；當某一層次需求得到滿足后就不會再產生激勵作用。美國心理學家亞當斯在《在社會交換中的不公平》中第一次提出了公平理論的概念。公平理論的提出是為了解決工資報酬分配不合理、不公平的問題，以及研究公平對員工積極性的影響。公平理論認為員工對于收入的滿意程度會影響其工作的積極性，而這種滿意程度取決于一種社會比較過程。首先，員工會對自己在工作中的付出與得到的報酬進行衡量，然后與同等崗位的他人進行比較，若自己的付出和報酬與他人相等同，則會感到公平，反之則會產生不公平感；其次，員工也會與其他不同崗位的人進行比較，若自己的付出報酬比低于其他崗位的付出報酬比時，同樣會產生不平等感；再次，員工不僅會與他人進行橫向比較，也會與自己的歷史收入做縱向比較。當員工產生不公平感時，通常會引發消極懈怠、焦慮不愉悅、心理不平衡等狀態，繼而改變自己在工作中的投入和產出，歪曲對自我、對他人的認知，選擇其他參照對象或離開該領域。[2]

三、高校基層行政人員激勵機制中存在的問題

隨著“雙一流”進程的加快，以及黨和國家對高等教育工作，尤其是思想政治工作的重視，高校輔導員隊伍的地位有所改善，工作壓力有所緩解，工資福利、晉升空間等都得到提升。在已有研究中，因基層行政人員群體小，往往是和輔導員、教務人員、實驗員等統稱為行政人員，與專任教師隊伍進行對比研究。本文則是以專職行政人員為研究對象，把輔導員、教務人員、實驗員、專任教師等作為參照對象進行調查分析。

1.管理體制不完善，工作職責不清晰

目前高校管理體制中，二級學院綜合辦人員配置為一兩人，含綜合辦主任1人。隨著學校工作標準和要求的提高，基層行政人員工作內容越發煩瑣，工作壓力不斷增加。在學校層面，除輔導員對接學工辦，教務秘書對接教務處，黨務秘書對接黨委組織部外，其他所有部門均由綜合辦對接；在學院層面，輔導員、教務、黨務、實驗員只需要對接相應的領導，而專職行政人員需要對接學院所有領導及教師。綜合辦主要負責學院日常行政事務、財務管理報銷、工會工作、招生就業、校友工作、安保衛生、檔案管理、實驗室建設、外事聯系等。在實際工作中，除了完成崗位職責，綜合辦人員還承擔了部分教務工作和學生工作。因人員配置有限，綜合辦整日疲于完成各個部門、領導、教師、學生交予的各項工作，加班常態化，缺少時間精力進行崗位思考和自我發展規劃。

學校管理體制中缺少“上傳”渠道，實際工作中僅“下達”各種任務命令，從不考慮基層行政工作的實際情況，基層行政人員的工作意見和需求也無法傳達到學校層面。加之各上級部門之間也缺乏溝通協調，導致基層行政工作難度增加，工作量增大。

2.同級同工不同酬，薪酬待遇不公平

從職位、工齡方面來看，與專任教師相比，基層行政人員無編制，實行人事代理制度，這就使得基層行政人員在基本工資、醫療保險、退休金、子女教育、子女保險等多個方面的福利遠遠低于編制人員；與同是人事代理制度的輔導員相比，同級別同年限的輔導員基本崗位工資標準高于基層行政人員，加上輔導員有相應的學生補貼，其收入高于同等行政人員。

從工作強度、工作時間方面來看，與專任教師相比，專任教師不強制坐班，時間上比較自由，有大量可支配時間來進行科研學習等自我提升。與輔導員、實驗員、教務人員相比，綜合辦對接部門、領導最多，工作最為煩瑣，加班最為頻繁。因承擔部分學生工作，要求學生事務隨叫隨到。除此之外，不同高校之間的工資標準也不相同。

3.晉升渠道不暢通，自我實現途徑受阻

基層行政人員晉升渠道有兩種方式：職位的提升和職稱的晉升。從職位提升來看，全院科級崗位沒有空缺，“一個蘿卜一個坑”，只有上級職位人員退休、晉升或調崗才會有機會，事實上科級行政人員流動性差很難出現空缺。不少行政人員入職十幾年仍是科員。從職稱提升來看，研究員職稱系列僅有四個等級：實習研究員（初級），助理研究員（中級），副研究員（副高），研究員（正高）。除初級到中級較為簡單外，晉升為副高、正高級非常困難。很多基層行政人員退休時僅為中級職稱。由于職位職稱與工資福利掛鉤，這也是導致基層行政人員工資偏低漲幅小的主要原因。

與行政人員相比，專任教師和輔導員的職稱為講師系列，共有十級，副高以下共有三級且難度不大，每晉升一級都會有相應的工資提升。實驗員為實驗師職稱系列，由于實驗員群體小崗位多，晉升空間也遠遠大于行政人員。

4.受尊重程度較低，可替代性強

基層行政人員受尊重程度極低，不論是學校層面還是學院層面，教師群體或學生群體，普遍存在不重視基層行政人員的現象。基層行政人員也把自己定位為學院服務人員，學院重視教學、科研、學生工作，行政工作在學院缺少話語權和主動權。[3]近幾年隨著國家對大學生思政工作的重視，輔導員隊伍的社會地位和尊重程度得到了很大的提升。實驗員的專業與學院專業相符，可承擔部分學生實驗實習課程教學，參與學院專業課題項目等，受教師、學生群體尊重。

基層行政工作較為煩瑣，并且主要為事務性工作，對專業知識掌握程度要求不高，可替代性強。加上學校缺少對基層行政人員的培訓和再教育，導致其工作能力提升有限，工作方法更新慢。在專任教師、輔導員、實驗員方面，學校每年都會有針對性的培訓學習，學院也會有配套的經費支持。學校對基層行政人員能力和專業素養的提升考慮較少，存在缺失。

四、高校基層行政人員激勵機制的優化策略與建議

1.完善科學的管理體制

科學的管理體制可以帶來有效的工作激勵。從馬斯洛需求理論出發，高校的管理體制應充分考慮到人的因素，堅持以人為本原則，從基層行政人員的實際需求出發，充分考慮到其工作難度，界定明確的職位權限和責任。學校應對各個崗位的職責進行細化，并在執行過程中落實到位，減少或避免工作推諉、權責混淆的情況。除此之外，學校應考慮到各個學院的實際情況，如學科專業的設置、發展階段、重要程度，教師隊伍的數量，學生群體的總數等，合理配置基層行政人員的崗位數。教師學生數量多、工作量大的學院可適當增加一位行政人員。

在基層行政人員隊伍的管理方面，除了各院直屬領導分管之外，學校層面如人事處可定期組織開展基層行政人員工作匯報、會談等活動，這樣既可以充分了解基層行政人員的工作成效、需求、意見，又有利于各學院之間互相借鑒、監督。“上傳下達”的暢通可以使基層行政人員真正參與學校建設，強化其參與權和“主人翁”意識，激發其工作熱情。

2.建立公平的薪酬體系

公平合理的薪酬體系可以激發員工的工作積極性、主動性和創造性。從公平理論出發，堅持公平性既要考慮到條件相等時員工報酬等同的公平感，也需要考慮條件不相等時付出所得比值相近的公平感。[4]首先，統一基本工資標準，消除基層行政人員與專任教師、輔導員等崗位不同帶來的基本工資差距。雖然工作崗位、工作內容有差異，但基層行政人員也是學校的一分子，為學校發展貢獻力量，要保證其基本崗位工資，完善基層行政人員的薪資體系。其次，縮小人事代理與編制人員的福利待遇差距，適當提高人事代理的養老金、公積金、醫療保險、子女教育等福利，消除其后顧之憂，完善基層行政人員的福利保障。再次，建立科學合理的績效考核標準，做到同工同酬。營造一個按勞分配、多勞多得、勞有所得的良性氛圍。避免老員工“啃老本”，依靠職位職稱優勢少勞或不勞。同時在實際績效考核中要充分考慮基層行政工作的特殊性，如工作時間的長短，工作成效的不可量化，工作內容的煩瑣等。最后，提高行政人員工資標準，消除其因與省內其他同類高校人員工資差距大而帶來的不公平感。

3.創新合理的晉升體系

科學合理的晉升體系可以營造良好的競爭氛圍，激發員工的競爭意識。從馬斯洛需求層次理論來看，低層次需求得到滿足后人們會追求高層次的尊重和自我實現。對于基層行政人員來說，職位和職稱的晉升是高層次需求滿足的重要途徑。首先，頂層設計可優化基層行政人員的職稱評定辦法。如增加研究員職稱系列的級別數，緩解級別少標準高帶來的晉升困難，增加基層行政人員晉升的可能性。其次，改善行政人員數量與行政職位數不匹配的現狀。隨著高校進一步擴大規模和發展，行政人員也不斷增加，但行政職位有限，一些基層行政人員已達到職位晉升標準卻因無職位空缺無法晉級，嚴重影響了行政人員的積極性。學校應適當增加行政職位數，優化職位比例。若職位無法及時兌現需給予應得職位薪酬福利，減少抱怨和心理落差。最后，除了質變性質的職位職稱晉升，學校也應加大量變性質的培訓、再教育等。針對優秀的基層行政人員，學校可獎勵參加管理類或專業類的項目課程、輪崗培訓、脫產進修等，優先給予學習深造的機會。

五、結語

基層行政人員是高校教學、科研、管理工作的重要參與者，是高校行政管理工作的基礎。加強基層行政人員隊伍建設是高校發展進程中必不可少的環節。本文簡要分析了基層行政人員激勵機制中存在的問題，針對管理體制、薪酬體系、晉升體系、精神激勵提出了優化策略與建議，希望各類高校認識到行政管理工作及基層行政人員的重要性，推動高校“雙一流”進程的建設和發展。