淺析海外EPC總承包工程項目管理要點

李小波 趙光平

中國重型機械有限公司 北京 100070

眾所周知的是，對于各個電力企業或者公司而言，海外項目不僅僅可以快速幫助公司提高自身的知名度，還可以大大增加公司的經濟效益，因此，不斷的提高海外EPC總承包工程項目管理效率是目前各個電力公司面臨的一個重要挑戰[1]。在海外EPC總承包工程項目管理過程中，造成其管理效率低下的因素比較多，如，公司對于海外市場以及海外項目的了解不透徹、管理人員的管理水平比較差以及公司現階段的管理機制不夠完善，因此，為了盡快的解決這些問題，各個公司的管理人員應該首先意識到管理過程中所存在的問題，然后盡快的針對這些問題提出相對應的解決對策。

1 海外EPC總承包工程項目的風險特點

1.1 全局性

在海外EPC工程總承包項目管理過程中，為了更好的提高管理效率，在參與工程項目的各方創造更多的經濟效益，了解并且明確海外EPC總承包工程項目的風險特點是首要的。海外EPC總承包工程項目中一個比較顯著的風險特點就是全局性。對于全局性而言，其主要指的就是在海外EPC總承包工程項目管理以及實施的過程中可能面臨的風險是特別廣泛，如合約風險、政策變動風險、政治關系風險以及經濟發展風險等，這些風險的出現都會大大的影響整個工程項目的順利實施，進而給參與工程各方帶來比較大的經濟損失[2]。

1.2 復雜性

除全局性之外，海外EPC總承包工程項目的另一個風險就是復雜性。我們都知道，與國內傳統的一些工程相比較，海外EPC總承包工程項目所涉及的范圍比較廣泛，這也就決定了其的復雜性。對于海外EPC總承包工程項目而言，工程管理參與方是來自于多個國家的一些不同公司，并且實施這一項目需要投資的資金也非常大，建設周期比較長，因此，在整個項目的管理以及實施過程中，參與各方不僅僅需要考慮工程項目實施過程中可能存在的風險，還需要考慮地域差異、文化差異以及地方技術規范準則等，這也就一定程度上大大增加了工程項目參與各方的工作壓力。

1.3 可控性

對于海外EPC總工程承包項目而言，可控性也是這一項目的一個顯著風險特點。在整個工程項目實施以及管理的過程中，施工人員以及技術人員的操作是造成工程項目出現風險的極其重要的一個因素，尤其是施工人員以及技術人員的不規范操作可能會直接引起風險的產生。但是，也正是因為施工人員以及技術人員的行為是造成工程項目出現風險的重要因素，這也就使得這一工程項目具有了很高的可控性。因此，在進行海外EPC總工程項目實施的過程中，相關單位或者企業就可以加大對于施工人員以及技術人員的培訓力度，提高他們的工作能力，規范他們的工作行為，進而更好的控制工程項目風險的出現[3]。

1.4 規律性

盡管海外EPC總承包工程項目在實施以及管理過程中可能出現風險的概率比較大，但是，大多數風險也都具有一定的規律性，這也就給我們控制風險大大降低了難度。在進行工程項目實施以及管理的過程中，只要對一些可能發生的風險進行認真分析和總結，就會一些規律，然后根據這些規律制定一些對應的風險防控對策，進而更好的確保整個工程項目的順利實施。

2 海外EPC總承包工程項目風險的控制要點

2.1 降低工程項目的風險概率

在進行海外EPC總承包工程項目管理的過程中，盡可能的降低整個工程項目的風險概率是極其重要的，也是各個企業或者單位面臨的一個重要挑戰。與傳統的工程項目管理模式相比較，海外EPC總承包工程項目所涉及的內容比較反鎖復雜，這也就導致了給發生風險的概率大大增加，因此，在進行管理的過程中，各個單位或者企業應該在風險發生之前開始進行風險的防范，進而使得整個工程項目可以順利開展下去，同時也可以減少各方的經濟損失，與事后補救這一方法相比較，提前進行風險防范以及控制具有一系列的優勢。當然，在進行項目風險防范的過程中，應該認真分析海外EPC總承包工程項目的特點以及國際市場環境，盡可能明確所有可能出現的風險種類，并且制定出解決這些風險的有效對策。

2.2 風險的轉移和回避

在整個海外EPC總承包項目管理過程中，盡可能的轉移和回避是至關重要的一個環節，也是項目風險的一個控制要點[4]。在進行海外EPC總承包項目管理過程中，如果突然發生意外需要改變原定的計劃，這時候就可以盡量回避或者排除一些可能會產生的風險，這樣可以確保計劃改變之后項目也可以順利開展。例如，當項目管理過程中出現的風險比較低時，可以采取風險自留的方式。而當項目風險低的時候，可以采取風險自留方式，也可以通過采取一些措施降低風險的概率。當項目風險的較高或者高的時候，可以適當的采取風險回避的措施，也可以將項目風險轉移到第三方那里，或者也可以綜合利用幾種方式，盡快的降低或者控制風險。

3 海外EPC總承包工程項目管理要點

3.1 對工程項目設計環節的管理

為了更好的確保海外EPC總承包工程項目可以順利開展，增加整個項目的經濟效益，設計一個合理的項目施工圖，并且結合實際情況不斷優化施工圖不可忽視的一個環節。與傳統的工程項目管理方式相比較，海外EPC工程總承包項目管理的難度系數更大，其特點也比較顯著，因此，在進行設計工程項目設計圖的時候，設計人員和施工技術人員需要時刻保持聯系，密切配合，了解并且明確進行設計的意圖，認真單獨分析并且總結工程項目的工藝流程、項目特點以及地理位置環境實況等，然后結合這些特點對施工圖進行不斷優化。在施工圖最終完成之后，應該由設計人員以及施工技術人員對施工圖進行最終的確定。通過這樣不斷地設計并且優化施工設計圖可以直接降低成本，為企業或者單位創造更多的經濟效益，因此，設計單位或者施工單位都必須要認識施工圖設計以及優化的重要性，并且在這一工作上投入更多的精力和資金。

3.2 采辦計劃的編制以及控制

在整個海外EPC總承包工程項目的管理以及實施過程中，采辦計劃的編制以及控制是極其重要的環節之一，然而事實上大部分的承包公司對于這一環節的重視程度，進而大大降低了整個工程項目的管理效率，因此，為了更好的提高海外EPC總承包工程項目的管理效率，不斷地提高對于采辦計劃的編制以及控制力度至關重要。

3.2.1 產品標準

與國內的工程相比較，在與海外公司進行合作的過程中，業主經常會要求承包公司按照海外的施工標準或者產品標準進行工程項目的具體實施，這也是導致業主和總承包商出現爭議的一個焦點，并且也會嚴重阻礙后續工程的實施進度。例如，在工程項目具體的實施過程中，一部分業主就會認為承包商所使用設備不符合標準，要求承包商進行整改。這時候承包商如果無法說服業主，只能按照合同進行施工，對于業主和承包商之間這些的爭議，也是海外EPC總承包工程項目的一個重要管理要點。

3.2.2 材料以及設備的質保期和有效期

對于任何一個工程項目而言，確保其材料以及設備的質保期以及有效期都是極其關鍵的環節之一，而且也是整個海外EPC總承包工程項目管理中極其突出的一個部分。例如，我們知道一些散裝材料的有效期一般情況是90天，如果實在國內，那么材料從生產到運輸再到施工是沒有問題的，而如果是要運輸到海外，則時間就會大大增加，90天是遠遠不夠的。因此，為了確保工程項目順利開展，承包商需要積極與供貨商協商，先到解決的辦法。另外，材料從運輸再到投產時間比較長，部分設備在現場可能被放置了10個多月，這時候，供貨商就需要對這些材料進行保管和保養，進而避免因此材料問題影響了工程進展[5]。

3.2.3 供貨商資料

與國內的工程項目相比較，在海外EPC總承包工程項目管理中，供貨商資料也是一個比較常見的管理要點。例如，在海外EPC總承包工程項目管理過程中，部分業主對于供貨商所提供的說明書以及圖紙等提出了特別高的要求，尤其是一些具體細節的要求。但是，在實際的施工過程中，許多供貨商卻無法滿足業主的實際需求，這時候承包商就需要不斷與供貨商協商，知道滿足業主的需求為止，這就大大增加了承包商以及供貨商的工作量。

3.3 不斷強化采購管理

在海外EPC總承包工程項目管理過程中，物資的采購主要由承包單位以及咨詢服務等組成，并且在采購的物資中，施工設備占據了一大部分，因此，在采購過程中不斷優化采購方案、提高采購質量至關重要。例如，在進行物資采購之前，承包單位應該做好各個部門的協調工作，加強各個部門的交流和合作，安排好采購時間，盡可能減少采購時間和采購成本。同時，企承包單位還應該結合實際情況不斷不斷改革和完善采購制度和采購流程，并且利用互聯網建立一個長期有效的采購數據庫，這樣可以更好的與供應商建立良好的合作關系。最后，在海外EPC總承包管理模式下，要想更好的做好采購工程，總承包單位應該從財務、造價、商務、施工以及設計等部門中抽取相關人員，共同組成采購小組，規定其權限的職責，實現對采購工作的優化[6]。

3.4 對工程項目施工階段的管理

在海外EPC總承包工程項目中，施工環節是非常重要的一個環節，在施工過程中經常會受到各種客觀因素的影響，因此，為了確保施工質量，總承包單位應該加強對于施工環節的監督和控制。例如，首先，在施工之前，總承包單位應該結合實際情況制定一個合理的工期進度的管理方案，并且成立專門的監督小組對施工各個環節進行監督和控制。另外，為了更好的提高施工的質量，總承包單位還應該不斷改革和創新施工工藝和施工技術。最后，總承包單位還應該不定期對施工進展進行檢查和監督，了解施工單位是否嚴格按照施工圖進行施工，如果發現施工過程中存在違反規章制度的行為，必須要采取對應的措施。

4 結語

總而言之，與國內的EPC工程總承包項目相比較，海外EPC總承包工程項目管理工作更為復雜，在管理過程中可能會出現的風險也比較多，這就對承包公司以及參與項目的各方提出了較高的要求。為了更好的確保整個工程項目可以順利開展，避免給各個公司帶來經濟損失，項目管理的參與各方應該提前了解并且明確整個項目的特點以及可能存在的風險，然后，在風險發生之前制定出合理有效的風險防范措施，確保工程項目的各個環節都在掌控之中。或者，承包單位也可以借鑒國外一些優秀的EPC工程項目總承包模式，然后結合項目實際特點，取長補短。